Snelgroeiende scale-ups – organisaties die in 3-5 jaar van ~50 naar ~500 medewerkers groeien – staan voor de uitdaging hun oorspronkelijke bedrijfscultuur te behouden én te versterken. Een sterke, veerkrachtige cultuur werkt als een competitief voordeel: zo gelooft 88% van de medewerkers en 94% van de executives dat een sterke cultuur essentieel is voor succes. Cultuur beïnvloedt immers personeelstevredenheid, prestaties en het vermogen om talent aan te trekken. Bij snelle groei kan de informele, hechte cultuur van de startfase echter onder druk komen te staan. Normen en waarden die als “lijm” fungeerden, dreigen te verwateren als er veel nieuwe mensen bijkomen en structuren veranderen.

Deze blog onderzoekt hoe scale-ups hun cultuur bewust kunnen opbouwen en bewaken tijdens hypergroei. We belichten zowel theoretische kaders als praktische strategieën voor HR-managers, gericht op: leiderschap, interne communicatie, onboarding, rituelen en routines, beloningsstructuren, kernwaarden, cultuurbehoud bij fusies/internationale expansie en cultuurmeting. Daarbij bespreken we lessen uit succesvolle én mislukte voorbeelden in Europa en de VS. Tot slot koppelen we best practices aan groeifases (50-100, 100-250, 250-500 medewerkers) zodat duidelijk wordt welke aanpak wanneer het meest effectief is.

Leiderschap en cultuurvorming

Leiderschap speelt een doorslaggevende rol in cultuurvorming, vooral in de beginfase. Vaak belichaamt de oprichter de cultuur: in kleine startups zijn diens waarden en voorkeuren direct voelbaar in alle lagen. Edgar Schein, expert op het gebied van organisatiecultuur, stelt dat wat leiders voordoen, waarderen en belonen de cultuur sterk beïnvloedt. Een bekend adagium luidt: “Culture eats strategy for breakfast” – zonder voorbeeldgedrag van de top blijft cultuur een loos begrip.

In de praktijk zien we dat succesvolle scale-ups hun leiders bewust inzetten als cultuurdragers binnen de organisatie. Bijvoorbeeld bij Adyen (een Nederlands fintech-bedrijf) weerspiegelt de cultuur sterk de persoonlijkheid en principes van de oprichters, wat essentieel is voor het succes van het bedrijf. Adyens leiders besloten al vroeg om “de lat hoog te houden” bij elke hire: ze namen alleen mensen aan die de ondernemer-mentaliteit deelden en weigerden te ‘micro-managen’. Dit betekende dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid kregen – een waarde die de oprichters belangrijk vonden. Zodra Adyen ~250 medewerkers had en wereldwijd uitbreidde, heeft het management de kern van die cultuur expliciet vastgelegd in “The Adyen Formula” (acht unieke bedrijfwaarden) en deze waarden worden sindsdien bij iedere sollicitatie en besluitvoering betrokken. Dit illustreert hoe leidinggevenden cultuur expliciet kunnen borgen naarmate direct persoonlijk contact moeilijker wordt.

Tegelijk moeten leiders meeveranderen naarmate de organisatie groeit. Een charismatische founder kan een geweldige startupcultuur creëren, maar als het bedrijf een “tienerfase” bereikt (waarin de founder niet meer iedereen persoonlijk kent), moet het leiderschap zich ontwikkelen. Deze fase – vaak rond de 100-150 medewerkers – vereist een overgang van intuïtief, persoonlijk leiderschap naar bewust cultuurmanagement. Dean Hager (CEO van software scale-up JAMF) noemt dit “de adolescentie van een organisatie”: de truc is om de cultuur “op te schalen” zonder de ziel te verliezen. Bij JAMF betrok het leiderschap de oprichters weer actief in het onboardingproces van élke nieuwe medewerker (zie verderop), om zo de oorspronkelijke waarden over te dragen.

Leiders moeten dus balanceren tussen behoud en verandering. McKinsey-onderzoek noemt dit “at pace, on purpose”-leiderschap: snel transformeren én de kern van de ondernemingsgeest behouden. Oprichters en directies moeten tegelijk aanpassen én vasthouden aan kernwaarden. Hierbij hoort ook tijdig nieuwe leiderschapscompetenties ontwikkelen voor het scaling up proces. In de early stage doet de founder alles, maar bij 200+ medewerkers is het cruciaal om een managementteam te hebben dat de cultuur uitdraagt en beschikt over people management vaardigheden.

Een waarschuwend voorbeeld is Uber. Uber’s hypergroei werd geleid door een zeer agressieve, “move fast” leiderschapsstijl. Een van de kernwaarden was letterlijk “Always be hustlin’” (altijd keihard knokken). Dit vertaalde zich in de praktijk naar een competitieve, soms onethische sfeer. In 2017 openbaarde een ex-medewerker (Susan Fowler) wijdverspreid seksisme en wanpraktijken; berichten spraken van een “toxische werkplek” – Uber moest een intern onderzoek naar de bedrijfscultuur instellen. CEO Travis Kalanick trad uiteindelijk af onder druk van het schandaal. Dit voorbeeld toont dat een leiderschapscultuur zonder respect en ethiek een scale-up ernstig kan schaden. Toxisch leiderschap leidt tot uitval van talent en reputatieschade.

Best practice is daarom dat leidinggevenden waarden voorleven en corrigeren waar nodig. KPMG-consultant Roderik Jongbloed, die Adyen begeleidde, stelt: “Cultuur moet van top tot trainee gedragen worden. Moedig positief gedrag aan en bespreek openlijk wanneer mensen niet volgens de waarden handelen. Uiteindelijk is leiden door voorbeeld het allerbelangrijkst – anders blijft cultuur iets theoretisch”. Met andere woorden: in elke groeifase moeten leiders als rolmodel dienen, want hun gedrag stelt de norm.

Interne communicatie

In een groeiende organisatie is interne communicatie de ruggengraat van de cultuur. Bij ~50 medewerkers kan iedereen elkaar nog informeel spreken; informatie stroomt vanzelf. Maar zodra het personeelsbestand groeit richting 100+ ontstaat risico op silo’s en misverstanden. Bewust investeren in transparante, tweeweg communicatie is dan cruciaal om de eenheid te bewaren.

Transparantie is een kernprincipe. Wanneer medewerkers ook bij groei goed op de hoogte zijn van de bedrijfsdoelen en ontwikkelingen, blijven ze zich betrokken voelen. Dit vergroot vertrouwen in het management. Een praktisch voorbeeld: veel scale-ups organiseren periodieke all-hands bijeenkomsten (bijv. maandelijks) waar de CEO en teamleads updates geven over prestaties, strategie en successen. Zo’n ritueel bevordert gedeeld begrip van de “big picture”. Tools als Slack of Microsoft Teams worden vaak onmisbaar om dagelijkse communicatie soepel te laten verlopen. TieTalent (een rekruteringsscale-up) benadrukt bijvoorbeeld dat het gebruik van interne communicatietools zoals Slack essentieel is “om iedereen makkelijk op de hoogte te houden en communicatie tussen medewerkers te faciliteren”.

Naast top-down informatie is bottom-up feedback erg belangrijk. In grotere groepen is het immers voor de leiding lastiger om te voelen wat er speelt op de werkvloer. Open feedbackkanalen houden de cultuur gezond. Dit kan via regelmatige medewerkerstevredenheids-enquêtes, een anoniem feedbackportaal, of gewoon een cultuur waarbij iedereen het woord mag nemen. Enkele goede praktijken zijn: wekelijks teamoverleg waarin ook knelpunten besproken worden, en laagdrempelige pulsenquêtes (bijv. via tools als Officevibe of CultureAmp) om de stemming te peilen. TieTalent raadt aan om “altijd feedbackkanalen te voorzien” en geeft als voorbeelden wekelijkse meetings, periodieke surveys (zoals Know Your Company-vragenlijsten) en zelfs informele sociale activiteiten om eerlijk gesprek te stimuleren. Zulke middelen voorkomen dat het management “de voeling verliest wanneer het bedrijf groeit”.

Tweewegcommunicatie versterkt de cultuur doordat medewerkers zich gehoord voelen. Een “oncomfortabel open” communicatiestijl, zoals sommige bedrijven het noemen, betekent dat lastige onderwerpen niet worden vermeden. Een sterk voorbeeld is de cultuur bij het Amerikaanse Buffer, waar radicale transparantie (inclusief openbaar maken van salarissen) werd ingezet om vertrouwen te maximaliseren. Hoewel niet elke scale-up zo ver hoeft te gaan, geldt in algemene zin: meer delen is beter. Onderzoek toont dat organisaties met goede interne communicatie en een resultaatgerichte aanpak hogere betrokkenheid en betere besluitvorming hebben.

Tegelijk moet communicatie inclusief zijn, zeker als men internationaal uitbreidt (zie verderop). Essentiële informatie moet elke medewerker bereiken, ongeacht locatie of functie. Sommige global scale-ups hanteren een “remote first” communicatiestrategie waarbij alle belangrijke aankondigingen via schriftelijke updates of opgenomen video’s gaan, zodat tijdzones en talen minder obstakel zijn.

Kortom, houd communicatielijnen open en eerlijk, vooral in een scale-up waar de cultuur blijft groeien. Zorg dat successen én zorgen breed gedeeld worden binnen de organisatie. Een cultuur van open dialoog – ondersteund door goede tools en ritmes – borgt dat alle medewerkers zich deel voelen van dezelfde culturele gemeenschap, zelfs als de organisatie uitdijt.

Onboarding van nieuwe medewerkers

Naarmate een scale-up snel nieuwe mensen aantrekt, wordt onboarding – het inwerken en integreren van medewerkers – een cruciale hefboom om de cultuur te behouden. In de vroege startupfase is onboarding vaak informeel: nieuwe collega’s leren de cultuur “spelenderwijs” door dagelijkse samenwerking met de oprichter(s) en veteranen. Maar bij tientallen of honderden nieuwkomers kan men er niet op vertrouwen dat cultuur impliciet wordt overgenomen. Een gestructureerd onboardingprogramma met nadruk op missie, waarden en gewoontes is onmisbaar.

Een sprekend voorbeeld is het eerdergenoemde JAMF Software. Dit bedrijf groeide explosief en merkte dat de oorspronkelijke familiecultuur dreigde verwateren toen de founder niet meer iedereen direct kende. JAMF ontwikkelde een intensieve onboarding genaamd “Zero Month”, waarin iedere nieuwe medewerker drie weken lang wordt ondergedompeld in de organisatie. Opvallend is dat week 1 volledig in het teken van cultuur staat: nieuwelingen krijgen de geschiedenis en kernwaarden van het bedrijf mee via gesprekken met de oprichters en key managers. Pas in week 2 en 3 volgen rol-specifieke training en producttraining. Zelfs de schoonmaker op een regionaal kantoor en de nieuwe CEO doorlopen dit samen, in groepen van 10-20, om van meet af aan een gedeeld cultuurbegrip te creëren. Deze forse investering betaalt zich terug: medewerkers verlaten het programma vaak met de uitspraak “Wauw, ik kan niet geloven dat ik deel uitmaak van een bedrijf dat cultuur zó belangrijk vindt.” JAMF noteerde meer dan 90% werknemersretentie en >95% klantretentie, wat mede aan die sterke cultuur wordt toegeschreven. Dit illustreert dat cultuurgericht onboarden bijdraagt aan loyaliteit en prestaties.

Een andere bekende aanpak komt van Zappos, een Amerikaanse scale-up die beroemd werd om zijn klantgerichte cultuur. Zappos zet tijdens onboarding zwaar in op de 10 kernwaarden van het bedrijf; nieuwe trainees krijgen zelfs $2000 aangeboden om het bedrijf te verlaten als de cultuur hun niet bevalt na de eerste weken. Slechts weinigen accepteren dat geld – het idee erachter is dat wie blijft, écht achter de cultuur staat. Zo’n drastische tactiek onderstreept het belang om vanaf dag één te filteren op cultural fit.
Praktisch gezien kunnen HR-managers voor goede onboarding zorgen door:

• Introductiedagen/-week te organiseren waarin de missie, visie en waarden centraal staan (liefst met storytelling door ervaren ondernemers of senior medewerkers).

• Buddy-systemen in te voeren: koppel nieuwe hires aan een “cultuurambassadeur” in het team die hen wegwijs maakt in informele regels en gewoontes.

• Handboeken of knowledge bases beschikbaar te stellen waarin de geschiedenis, rituelen en best practices van de organisatie zijn gedocumenteerd. Hiermee kan de nieuwe medewerker ook na de eerste dagen teruglezen wat de cultuur inhoudt en continu leren.

• Evalueren van onboarding: vraag nieuwe medewerkers na een maand wat er beter kan en of ze de kernwaarden begrijpen. Dit feedbackloop helpt hiaten te dichten.

Volgens een Forbes/HuffPost-analyse zijn veel mislukkingen van nieuwe werknemers te wijten aan gebrekkige culturele integratie. Sterker nog: “Poor fit met de cultuur is oorzaak #1 van falen van nieuwe hires”. Dit benadrukt dat onboarding niet alleen functioneel (procedures, IT) moet zijn, maar vooral cultureel: zorgen dat de nieuwkomer de normen en waarden beleeft. Culturele onboarding is de sleutel tot sneller rendement van een nieuwe kracht en lagere uitval.
Voor scale-ups in de fase 100-250 medewerkers is het raadzaam een dedicated onboarding programma op te tuigen als dat nog niet bestond. Zoals een HR-expert het stelt: je kunt je cultuur niet behouden als je er de nieuwe mensen niet actief in onderdompelt binnen de organisatie. Kortom: maak cultuur het middelpunt van je onboarding. Dat is de plek waar je de “geest” van het kleine team kunt doorgeven aan een groeiend personeelsbestand.

Rituelen en routines binnen het bedrijf

Rituelen en routines – de terugkerende activiteiten en tradities – zijn het kloppend hart van een cultuur. In een startup van 50 man ontstaan vaak vanzelf kleine tradities: de vrijdagmiddagborrel, samen pizza eten bij een releasesucces, het luiden van een gong bij elke nieuwe klant, etc. Zulke rituelen scheppen een gevoel van gemeenschap en continuïteit. Wanneer een bedrijf groeit, kunnen deze routines verwateren tenzij ze bewust onderhouden of aangepast worden. Sterker nog, bij grotere schaal is het vaak nodig nieuwe rituelen te introduceren om de eenheid te bewaren.

Kleine, frequente tradities houden de connectie sterk. Bijvoorbeeld stelde TieTalent voor: “misschien ga je elke donderdag met het team iets drinken, of bestel je taart wanneer een nieuwe hire begint, of deel je maandelijks via Slack een lijst met favoriete podcasts of boeken”. Zulke ogenschijnlijk simpele gewoontes geven medewerkers iets om naar uit te kijken en bevorderen informeel contact. Een wekelijks ritueel (zoals een vrijdaglunch) kan fungeren als anker in drukke groei-perioden. Daarnaast zijn ook grootschaliger evenementen van waarde: jaarlijkse offsite bijeenkomsten of teamretreats helpen om in een andere setting de onderlinge band en gedeelde waarden te versterken.

Een bijzonder voorbeeld was eerder genoemd: Qlik Technologies (softwarebedrijf) dat tijdens zijn groei van startup naar multinational elk jaar de héle organisatie een week samenbracht op een off-site strategie- en cultuurweek. Ieder jaar vroeg men zich af of dit logistiek/financieel nog haalbaar was, maar de CEO (Lars Björk) zei telkens: “We kunnen het ons niet veroorloven om het níet te doen.”. Dit geeft aan dat investeren in zo’n groot ritueel de moeite loont om iedereen op één lijn te houden.

Routines in de werkdag kunnen ook cultuurdragers zijn. Bijvoorbeeld dagelijkse stand-up meetings (kort overleg) zijn kenmerkend voor een open, samenwerkende cultuur. In scale-ups met een engineering-achtergrond (zoals veel techbedrijven) blijft de gewoonte van een dagelijkse “scrum stand-up” soms bestaan tot ver voorbij 100 medewerkers, om wendbaarheid te bewaren. Een ander voorbeeld is het structureel vieren van successen: maak er een routine van om behaalde mijlpalen publiekelijk te delen (bijv. in de maandelijkse all-hands meeting) en betrek alle locaties via videoconference. Dit soort gedeelde vieringen – denk aan het klappen voor een team dat een project afrondde, of een “employee of the month” verkiezing – houden de moraal hoog en benadrukken gewenst gedrag.

Rituelen kunnen ook gekoppeld zijn aan de kernwaarden. Een bedrijf dat “innovatie” hoog in het vaandel heeft, zou bijvoorbeeld maandelijks een hackathon-dag als ritueel kunnen inbouwen, waar medewerkers vrijge steld zijn van reguliere taken om iets creatiefs te bouwen. Dit was bijvoorbeeld bij Facebook en later ook andere tech scale-ups een bekende praktijk (“Hack Fridays”). Zo’n routine bevestigt wat de cultuur waardeert (in dit geval creativiteit en initiatief).

Voor HR is het nuttig om periodiek de kalender te bekijken en te vragen: Welke tradities helpen onze mensen verbinden en onze waarden beleven?. Creëer waar nodig nieuwe culturele rituelen als de oude niet meer werken op grotere schaal. Bijvoorbeeld: bij 50 man kon iedereen naar dezelfde borrel, maar bij 300 man is dat lastig – wellicht organiseer je dan maandelijkse team-borrels per afdeling plus elk kwartaal een groter company event, zodat zowel de kleinschaligheid als het grote geheel bediend worden.
Een valkuil is om rituelen te laten verslonzen onder groei- en werkdruk. Juist in hectische hypergroei zijn consistentie en plezier nodig als tegenwicht. Fail scenario’s laten zien dat een cultuur snel kil kan worden als alle leuke gewoontes sneuvelen voor “efficiency”. Bijvoorbeeld bij sommige hypergroeiers die te hard rationaliseerden, voelden medewerkers zich ineens in een anonieme fabriek in plaats van in een hecht team.
Conclusie voor rituelen: Koester en evolueer je rituelen. Ze fungeren als sociale lijm en geven een snelgroeiende groep een gedeelde identiteit en geschiedenis. Zoals TieTalent opmerkte: tradities, van klein (wekelijks) tot groot (jaarlijks retreat), vergroten betrokkenheid en samenhorigheid. Daarmee versterken ze de veerkracht van de cultuur tijdens groei.

Beloningsstructuren en incentives

Beloningsstructuren en incentives – de manier waarop medewerkers worden erkend en beloond – hebben een directe invloed op cultuur. Een veelgehoord credo is dat “what you measure is what you get”; analogisch geldt: what you reward is what you get. Met andere woorden, incentives sturen gedrag en dus ook de cultuur.
In de startupfase zijn beloningen vaak informeel: complimenten van de founder, gezamenlijke successen vieren, eventueel aandelenopties als toekomstbeloning. Naarmate een bedrijf groeit, formaliseert dit in salarisschalen, bonusregelingen, promotiecriteria, etc. Het is cruciaal dat deze formalisering in lijn blijft met de kernwaarden. Mismatch tussen waarden en beloning kan de cultuur ondermijnen. Stel je voor: een scale-up predikt teamwork als kernwaarde, maar hanteert uitsluitend individuele salesbonussen – medewerkers zullen dan competitie boven samenwerking stellen. Daarom adviseren experts: “Link beloningen aan de bedrijfswaarden, zodat je gedrag dat bij de cultuur past versterkt.” Door bijvoorbeeld medewerkers te belonen die de missie en waarden uitdragen, schep je een cultuur waar iedereen die waarden nastreeft.

Praktisch kan dit inhouden dat je in beoordelings- en bonussystemen niet alleen wat iemand presteert meetelt, maar ook hoe (conform de waarden). Sommige bedrijven integreren kernwaarden in 360°-feedbackformulieren en belonen degenen die bijvoorbeeld “collega’s geholpen hebben” (als teamwork een waarde is) met extra erkenning of een team-bonus.

Niet-financiële erkenning is eveneens een krachtig instrument. Uit HR-onderzoek blijkt dat een cultuur van regelmatige erkenning en waardering leidt tot hogere betrokkenheid en retentie. Denk aan programma’s waar collega’s elkaar “Kudos” of punten kunnen geven voor goed teamwork, of een simpel shout-out in de nieuwsbrief voor iemand die een klant geweldig heeft geholpen. Dit soort waardering versterkt positief gedrag direct. Fellow.app adviseert managers om expliciet “persoonlijke erkenning” te blijven geven, zelfs als het bedrijf groeit en het drukker wordt. Een schouderklopje of publiek compliment werkt motiverend en bevestigt gewenst gedrag.

Veel scale-ups introduceren formele “waarderingsrituelen”: bijvoorbeeld een maandelijkse award-ceremonie waarin medewerkers die de waarden belichamen in het zonnetje worden gezet. Dit kan variëren van een “Living the Values Award” tot speelse titels als “Hero of the Month”. Belangrijk is dat iedereen weet waarom iemand erkend wordt – koppel het altijd terug aan de waarden of doelen (“Johan krijgt deze award omdat hij in project X uitzonderlijke ownership heeft getoond, een van onze kernwaarden.”).
Beloningen hoeven niet altijd geldelijk te zijn. Zeker in moderne cultuurgedreven bedrijven ziet men creatieve incentives: extra vrije dagen voor top-presteerders, training- en ontwikkelingsbudget als beloning, of privileges (bijv. de winnaar mag een charity kiezen die het bedrijf steunt). Zulke beloningen benadrukken dat de organisatie mensen waardeert op een manier die verder gaat dan alleen het salaris.

Tegelijk moet men waken voor perverse prikkels. Extreme druk op targets zonder aandacht voor welzijn kan een burn-out cultuur creëren. Een negatief voorbeeld is fintech unicorn Revolut. Revolut groeide razendsnel, maar kreeg harde kritiek op een internal “work-at-all-costs” ethos: een reportage onthulde dat nieuwkomers onbetaald werk moesten verrichten als test en dat personeel kampt met burn-outs door onhaalbare doelen. Het management verdedigde zich met “onze cultuur evolueert mee met de business”, maar de reputatieschade was groot. Zo’n cultuur van overmatige druk kan deels ontstaan als incentives alleen output belonen en geen grenzen stellen. HR moet daarom beloningssystemen checken op gezonde balans: resultaten belonen, maar niet ten koste van alles.

Best practices voor beloningen/incentives in een scale-up cultuur:

• Koppel beloningen aan waarden en doelen: Beloon niet alleen ‘het cijfer’ maar ook alignment met cultuur. Bijvoorbeeld: bonuscriteria 50% op teamresultaat, 50% op klanttevredenheid, als je “team” en “klantgerichtheid” hoog hebt staan.

• Stimuleer peer-recognition: Laat medewerkers elkaar ook waarderen. Peer-to-peer erkenning versterkt een positieve, ondersteunende sfeer.

• Hanteer een Total Rewards-benadering: Competitieve vaste beloning om fairness te waarborgen (past bij waarde “We care”), variabele beloning gekoppeld aan kernwaarden, en niet-financiële voordelen (ontwikkeling, welzijn) om te laten zien dat je investeert in mensen.

• Wees consistent en transparant: Onrechtvaardig of onduidelijk beloningsbeleid kan de cultuur beschadigen (geroddel, wantrouwen). Leg dus duidelijk uit waarom iemand een bepaalde bonus of promotie krijgt, liefst in verband met de bedrijfswaarden en het succes van het bedrijf.

• Vier teamwork, niet alleen helden: In scale-ups is het verleidelijk de “sterren” te belonen, maar vergeet niet om hele teams te belonen als ze samen iets flikken om de groei te realiseren. Dit voorkomt een cultuur waarin individuen belangrijker worden dan het collectief.
Samengevat: een sterk beloningssysteem ondersteunt de gewenste cultuur. Het beloont de “juiste” gedragspatronen en motiveert mensen om bij te dragen aan het bedrijfsdoel op een manier die verenigbaar is met de waarden. Zo’n systeem verhoogt betrokkenheid en loyaliteit: organisaties met een goed erkenningsprogramma zien tot 20% hogere engagement en significant lagere verloopcijfers. Voor HR ligt hier dus een strategische kans om via beloningen de cultuur te sturen.

Kernwaarden en vertaling naar gedrag

Kernwaarden vormen het kompas van de bedrijfscultuur. In een scale-up is het essentieel om deze waarden duidelijk te definiëren en zichtbaar te maken, en – belangrijker nog – te vertalen naar concreet gedrag. In de vroege fase zitten waarden vaak impliciet “in de hoofden” van de oprichters. Maar als de organisatie groter wordt, moet je de waarden expliciet codificeren en leven.

Veel succesvolle scale-ups zorgen tijdig voor een waardenkader. Adyen deed dit bijvoorbeeld rond de 250 medewerkers door de 8 Adyen Formule-waarden vast te leggen en overal uit te dragen. Ook andere bedrijven zoals Spotify, Airbnb, HubSpot hebben op ~100-200 omvang hun cultuurhandboek of “culture code” gepubliceerd om richting te geven aan de groeiende workforce.

Definiëren is stap 1, maar dan volgt stap 2: internaliseren. Waarden hebben alleen effect als iedereen ze snapt en kan toepassen. Daarom “houd de waarden simpel, zodat mensen ze echt internaliseren en in hun dagelijks werk kunnen toepassen”, adviseert Roderik Jongbloed (KPMG) over wat hij bij Adyen zag. Teveel hoogdravende woorden helpen niet; kies liever 3-7 kernwoorden of korte zinnen die tot de verbeelding spreken om de groei te realiseren. Bijvoorbeeld een kernwaarde “Be humble” is duidelijker dan “Humility and synergistic cooperation” als waarde. KPMG zelf hanteert 7 kernwaarden die bij alle sollicitaties worden besproken en organiseert een driedaags onboarding-event volledig rond die waarden. Daarnaast volgt regelmatige training en verwerkt KPMG de waarden in dagelijks werk, zodat ze niet vergeten worden. Dit voorbeeld benadrukt dat waarden een vast onderdeel moeten zijn van hiring, onboarding, training en evaluatie.
Leidinggevenden spelen ook hier weer een rol: ze moeten consequent handelen volgens de waarden. “Values only work if they match your behavior” – als leiders niet leven naar de eigen waarden, worden deze door medewerkers als hol ervaren. Een sterke cultuur verlangt dus integriteit: woorden en daden komen overeen. Het eerder genoemde principe van “lead by example” is hier kern: als de waarde “klant eerst” is, moeten zelfs de hoogste bazen bereid zijn in te springen voor een klantbelang, anders zal die waarde op de vloer weinig navolging krijgen.

Waarden naar gedrag vertalen kan ondersteund worden met concreet gemaakte verwachtingen: beschrijf per kernwaarde 2-3 gedragsvoorbeelden. Bijvoorbeeld bij kernwaarde “Own it (eigenaarschap)” zou een gewenst gedrag kunnen zijn: “We nemen verantwoordelijkheid: als je een probleem ziet, probeer je het op te lossen, ongeacht of het ‘jouw taak’ is.” Op die manier begrijpen mensen wat er onder verstaan wordt.
Daarnaast helpt het om verhalen en “legends” in de organisatie te cultiveren die de waarden belichamen. Bijvoorbeeld anekdotes van hoe een medewerker eens een extreme extra stap deed voor een klant (bij waarde klantgerichtheid), of hoe het team samen een crisis oploste (teamwork). Dergelijke verhalen, doorverteld in presentaties of op het intranet, geven leven aan abstracte waarden.

Waarden moeten ook ruimte bieden voor evolutie. Terwijl de core meestal hetzelfde blijft (de “ziel” van het bedrijf), kunnen accenten verschuiven naarmate de scale-up volwassen wordt. Misschien wordt “frugality” minder belangrijk als er winst wordt gemaakt, en komt “sustainability” erbij wanneer het bedrijf impactvoller wordt. Belangrijk is open te staan voor zulke gesprekken en periodiek te checken: zijn onze waarden nog up-to-date en authentiek?. Echter, wees voorzichtig met herformuleren – te vaak wisselen of modieuze kreten invoeren kan verwarring zaaien. Kernwaarden moeten fundamenteel en langdurig gelden, anders verliezen ze geloofwaardigheid.
Een uitdaging is om waarden niet te over-reguleren. Emmanuel Goossaert van Booking.com waarschuwt: “Je moet nooit compromis doen op je kernwaarden, maar probeer cultuur ook niet krampachtig te controleren – laat het organisch iets beter worden”. Te strikt aan een star ideaalbeeld vasthouden kan innovatie belemmeren en leidt tot een soort “cultuurpolitie” (wat het vertrouwen schaadt). Booking meet weliswaar de cultuur (zie volgende sectie) maar stelt dat als je cultuur te streng bewaakt, dit teken is van gebroken vertrouwen en het risico van een toxische cultuur inhoudt. Met andere woorden, vertrouw medewerkers ook om de waarden samen vorm te geven en te laten evolueren.

Samenvattend, in een snelgroeiende scale-up: de cultuur is cruciaal voor het succes van het bedrijf.

• Definieer een handvol kernwaarden duidelijk en tijdig (liefst vóór de 100 medewerkers).
• Communiceer ze voortdurend: in posters, in meetings, in besluitvorming (“Hoe past optie X bij onze waarden?”).
• Vertaal ze naar gedrag: maak het concreet via voorbeelden, training en verhalen.
• Veranker ze in HR-processen: hire, fire, promote op basis van waarden die passen bij werken bij een scale-up. Adyen is bijvoorbeeld “zeer uitgesproken over hun waarden” en schroomt niet afscheid te nemen van mensen die er niet in passen.
• Geef iedereen verantwoordelijkheid voor cultuur: “Cultuur moet van iedereen zijn, van trainee tot board”. Creëer een cultuur waar collega’s elkaar kunnen aanspreken als iemand de waarden schendt, in een sfeer van verbetering.
• Wees bereid tot aanpassingen, maar behoud de kern: evolueer de invulling, niet de essentie. Waarden als integriteit, klantgerichtheid, respect, zullen bijvoorbeeld nooit “uit de mode” raken.

Wanneer kernwaarden zo diep verankerd raken dat ze werkelijk het gedrag sturen, zie je een veerkrachtige cultuur ontstaan. Dat is het soort cultuur dat ook zware groeistuipen of crises doorstaat, omdat iedereen weet “dit is hoe wij hier de dingen doen”.

Behoud van cultuur tijdens fusies of internationale expansie

Snelgroeiende scale-ups krijgen vaak te maken met fusies & overnames (M&A) of internationale expansie. Beide situaties vormen een stresstest voor de bedrijfscultuur. Het samenvoegen van twee culturen of het uitrollen van de eigen cultuur naar andere landen vereist doordachte strategie, anders verwatert of conflicteert de cultuur.
Fusies en overnames: Studies schatten dat 50–75% van de mislukte post-merger integraties terug te voeren zijn op cultuurconflicten. Verschillende waarden en manieren van werken botsen in start-ups, wat leidt tot moraalverlies en prestatieproblemen. Bijvoorbeeld als een innovatieve, informele scale-up wordt overgenomen door een traditionele corporatie (of vice versa), kunnen medewerkers zich ontheemd voelen. Het slechtste scenario is dat “het nieuwe bedrijf zijn ziel verliest” en top-talent vertrekt.
Best practice bij M&A is om cultuur integratie prioriteit #1 te maken in het integratieplan. Concreet:

• Diagnosticeer de culturen van beide partijen: waar komen ze overeen, waar zitten scherpe verschillen?

• Formuleer een gezamenlijke cultuurvisie voor de nieuwe entiteit. Wat wordt de “north star” cultuur? Dit hoeft niet 100% gelijk te zijn aan een van beide oude culturen; het kan een bewuste mix zijn. Maar er moet wel één verenigende set van kernwaarden en gedragingen worden gekozen.

• Communiceer openlijk en respectvol: erken de sterke punten van beide oorspronkelijke culturen. Medewerkers van beide kanten willen voelen dat hun identiteit niet zomaar wordt uitgewist.

• Respecteer subculturen waar mogelijk: Soms kun je bepaalde unieke teamculturen laten voortbestaan binnen een groter kader. Maar bewaak de kern die overal hetzelfde is, vooral in een scale-up die blijft groeien.

• Gebruik “culture carriers”: Stel gemengde teams samen uit beide organisaties die als ambassadeurs de nieuwe cultuur uitdragen in het scaling up proces.

• Leiders geven het voorbeeld: Topmanagers van fusiepartners moeten eenduidig de nieuwe waarden voorleven – geen “wij vs zij” gedrag aan de top.

• Integreer rituelen: Creëer nieuwe gezamenlijke tradities zodat mensen zich één gaan voelen (bijv. een kickoff event of gezamenlijke vrijwilligersdag).

• Volg het sentiment: houd na fusie vinger aan de pols met surveys over cultuur en engagement, om issues vroeg te spotten.

Een mooi voorbeeld van geslaagde cultuurintegratie is de overname van Pixar door Disney. Pixar had een zeer creatieve, eigenzinnige cultuur die Disney Animation toen kwijt was. Disney besloot Pixar grotendeels autonoom te laten en zelfs elementen van Pixar’s cultuur over te nemen in de grotere organisatie. Het resultaat was wederzijds succes.

Een minder goed voorbeeld is de fusie AOL-Time Warner, waar cultuurclashes tussen het dynamische internetbedrijf en de conservatieve mediamoloch bijdroegen aan een uiteindelijk mislukte fusie. Dit illustreert dat als waarden en werkstijlen te ver uiteenlopen zonder brug, de “mix” giftig kan worden.

Internationale expansie: Als een scale-up kantoren opent in het buitenland of snel een globaal personeelsbestand opbouwt, ontstaat de uitdaging: hoe houd je één bedrijfscultuur over grenzen heen? Nationale culturen (in de zin van gewoontes, taal, waarden) verschillen, en dat beïnvloedt hoe mensen werk ervaren.

Enkele strategieën:

• Definieer de “non-negotiables” vs. lokale vrijheid: Bepaal welke kernwaarden en -praktijken overal ter wereld gelijk moeten zijn (“tight”), en waar ruimte is voor lokale invulling (“loose”). Bijvoorbeeld je kunt wereldwijd één code or conduct en kernwaarden hebben (die gelden voor iedereen), maar je laat lokale kantoren hun eigen manier van vieren of communiceren deels aanpassen aan hun cultuur.

• Localiseer cultuurinitiatieven: Zorg dat vertalingen beschikbaar zijn van mission statements, waarde-omschrijvingen, etc. Houd rekening met lokale feestdagen en gewoonten bij het plannen van rituelen (een vrijdagmiddagborrel werkt niet in een land waar vrijdag gebed of rustdag is bijvoorbeeld).

Veel organisaties gebruiken een engagement survey als proxy voor cultuur, zoals beschreven in the culture report. Aspecten zoals eNPS (employee Net Promoter Score), betrokkenheidsscore, tevredenheid met communicatie, vertrouwen in leiderschap, etc. hangen nauw samen met cultuur. Een dalende trend in eNPS kan wijzen op cultuurproblemen in een groeifase (bijv. mensen voelen zich minder gehoord in een grotere setting).

Bovendien zijn er specifieke instrumenten zoals de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) gebaseerd op het Competing Values Framework, die cultuurprofielen in kaart brengen (Clan, Adhocracy, Market, Hierarchy type cultuur). Daarmee kun je bijvoorbeeld meten of je cultuur verschuift van een “clan” (familiegevoel) naar meer “markt” (prestatiegericht) naarmate je groeit – en nagaan of dat wenselijk is of niet. Een scale-up die groot wordt zal misschien iets meer structuur (hierarchy) nodig hebben dan in de garagefase, maar wil wellicht wel de innovatiekracht (adhocracy) en betrokkenheid (clan) vasthouden. Door deze dimensies te meten, kun je bewuste gesprekken voeren over cultuurkoers.

Kwalitatieve monitoring is ook nuttig: houd vinger aan de pols via focusgroepen of open vragen in enquêtes. Vraag medewerkers “Wat is er volgens jou veranderd aan onze cultuur in het afgelopen jaar?” of “Welke traditie of waarde moeten we volgens jou nooit kwijt raken?”. Zulke feedback kan onverwachte inzichten geven (misschien vindt men communicatie top-down’er geworden of is men bang dat kwaliteit lijdt onder snelheid).
Naast percepties kan HR ook hardere data monitoren die indirect cultuurindicaties geven:

• Personeelsverloop (turnover rate): Stijgt het verloop sterk bij een bepaalde omvang? Misschien voelen nieuwkomers minder binding.

• Verwijzingen (referrals): Willen medewerkers vrienden aandragen? Zo ja, dat duidt op trotse cultuurdragers. Zo nee, kan dat op interne ontevredenheid wijzen.

• Ziekteverzuim: Een plotse stijging kan duiden op burn-out cultuur of stress.

• Interne mobiliteit: Als mensen intern doorgroeien of van rol wisselen is dat vaak een teken van een lerende, open cultuur; stagneert dit dan kan er silo-vorming zijn.

• Productiviteit of innovatie metrics: Cultuur van hoge betrokkenheid vertaalt zich vaak in betere prestaties. Als KPI’s lijden zonder externe oorzaak, kan lage moraal een factor zijn.

Booking.com’s aanpak, zoals genoemd, is een voorbeeld van structureel cultuurmeten: ze doen een periodieke Culture Assessment survey en benadrukken dat “je niet kunt verbeteren wat je niet meet”. Hieruit destilleren ze thema’s om op te focussen. Ook Training Magazine adviseert om de cultuur- meetscores als referentiepunt te gebruiken wanneer je veranderingen doorvoert, zodat je achteraf kunt zien of de beoogde verbetering effect had.

Bij monitoring hoort ook communicatie van resultaten: deel terug met medewerkers wat je hebt geleerd (“We hoorden in de survey dat veel van jullie vinden dat samenwerking tussen afdelingen te wensen overlaat”). En – nog belangrijker – maak een actieplan (“Daarom gaan we X en Y doen om dit te verbeteren”). Zo laat je zien dat feedback invloed heeft, wat de bereidheid om eerlijke input te geven in de toekomst verhoogt.
Een interessante nieuwe ontwikkeling is het gebruik van data-analyse op communicatiepatronen (bijv. e-mailnetwerken, chatgebruik) om cultuur inzichtelijk te maken. HBR schreef over “The New Analytics of Culture” waarin AI patronen herkent in taalgebruik of samenwerking, om zo te objectiveren of de cultuur meer silo’d of open is in een scale-up of een corporate. Hoewel dit nog opkomend is, kan het in de toekomst HR helpen realtime cultuurtrends te spotten zonder enkel te vertrouwen op enquêtes.
Samengevat, HR-managers zouden een cultuurdashboard moeten overwegen met een mix van:

• Enquête-indicatoren (engagement, alignment met waarden, etc.).

• Hard HR-data (verloop, referrals, interne promoties).

• Eventueel aanvullende kwalitatieve insights.

Dit dashboard regelmatig bespreken met leadership zorgt dat cultuur net zo’n vaste agendapunten wordt als financiën of sales. Zo kun je tijdig ingrijpen bij cultuurverval of juist zien welke interventies werken (bv. na invoering nieuw onboardingprogramma steeg de “waardenbekendheid-score” van 70% naar 90%). Door cultuur meetbaar en bespreekbaar te maken, professionaliseer je het cultuurmanagement – wat onmisbaar is om tijdens snelle groei de vinger aan de pols te houden en het gewenste klimaat te behouden.

Best practices: lessen uit succesvolle en mislukte voorbeelden

Succesvolle voorbeelden laten zien dat een doordachte aanpak cultuur en groei hand in hand laat gaan:

• Adyen (NL): Deze fintech bereikte ~2000 medewerkers wereldwijd zonder de kern van zijn cultuur te verliezen. Hun succesrecept was het codificeren van de “Adyen Formula” (kernwaarden) precies op het moment dat men merkte dat mensen concreet voorbeelden wilden van waar Adyen voor stond. Verder hield Adyen lang vast aan het aannemen van alleen mensen die bij de mentaliteit pasten, zelfs als dat betekende dat ze streng selecteerden. Het feit dat Adyen tot 250 medewerkers géén officiële HR-afdeling had, maar cultuur door leiders zelf werd bewaakt, is opmerkelijk. Pas toen de schaal echt groot werd, formaliseerden ze HR-processen maar met de cultuur als leidraad voor een resultaatgerichte aanpak.

• Spotify (Zweden): Spotify groeide in een paar jaar van startup naar duizenden medewerkers. Ze investeerden sterk in hun Engineering Culture – wereldwijd bekend via publicaties – waarin autonomie, samenwerking (squads, tribes model) en innovatie centraal stonden. Deze culturele aanpak (“Think it, build it, ship it, tweak it”) hielp Spotify wendbaar te blijven ondanks schaal. Bovendien behouden ze rituelen als jaarlijkse hack-weken en muziek evenementen die de creatieve, speelse cultuur voeden.

• Zappos (VS): Zappos schoot van een klein online schoenenbedrijf naar >1500 medewerkers en werd overgenomen door Amazon, maar wist zijn unieke klantgerichte, fun cultuur grotendeels te behouden. Hun sleutel was kernwaarden expliciet centraal zetten in alles – van werving (culture fit interviews) tot dagelijks werk (een waarde als “Deliver WOW through service” werd echt geleefd). CEO Tony Hsieh schreef zelfs een boek (“Delivering Happiness”) over de cultuur. Door cultuur als merkidentiteit te zien, had Zappos een ijzersterk engagement en klanttevredenheid, zelfs tijdens snelle groei.

• Booking.com (NL): Vanuit een kleine startup in Amsterdam naar ~17.000 medewerkers wereldwijd. Ondanks die gigantische groei blijft Booking benadrukken “Ons DNA = experimenteerdrift, data-gedreven beslissingen en internationale samenwerking.” Ze waken daarvoor door nieuwe mensen intensief te trainen in de bedrijfshistorie en werkwijze, en door steeds de cultuur te meten en bespreken. Door tijdig te signaleren waar de cultuur in een scale-up dreigt te verzwakken (bv. door flexibele werkstructuren). silo’s tussen landen) hebben ze acties ondernomen om die te breken (zoals uitwisselingen en cross-department training).

• HubSpot (VS): Marketingsoftware scale-up, bekend om zijn “Culture Code” slidedeck dat openbaar gedeeld is. HubSpot behield een zeer sterke cultuur tijdens groei (transparantie, altijd leren, empathie) door veel communicatie en reflectie. Zij introduceren bijv. halfjaarlijks een anonieme “Culture Survey” en hebben een “Culture Team” intern die initiatieven bedenkt om verbeterpunten aan te pakken. Resultaat: HubSpot staat steevast hoog in “Best Places to Work” rankings, wat laat zien dat snelle groei niet ten koste hóeft te gaan van werknemerservaring.

Mislukte of moeilijke voorbeelden dienen als waarschuwing:

• WeWork (VS): De co-working scale-up groeide explosief onder charismatisch leider Adam Neumann, maar de cultuur werd een bizarre mix van idealisme en onverantwoordelijkheid. Gratis feesten en een bijna sektarische devotie aan de visie maskeerden een gebrek aan discipline dat cruciaal is voor een succesvol businessmodel. Toen de realiteit inhaalde (mislukte IPO), bleek de cultuur niet veerkrachtig: massale ontslagen en reputatieschade volgden, en WeWork’s waarde stortte in. Lessen: een “cult of personality” rond de founder kan gevaarlijk zijn; cultuur moet ook zakelijk houdbaar zijn (WeWork’s extravaganties ondergroeven vertrouwen).

• Uber (VS): Reeds besproken – een bedrijf dat cultuur negeerde tot het escaleerde in schandalen. Hypergrowth zonder checks and balances in waarden en gedrag leidde tot wat sommigen noemden “a burning dumpster fire” van interne problemen. Uber heeft sinds 2017 onder nieuw CEO Dara Khosrowshahi een omvangrijke cultuurreset gedaan, met nieuwe waarden (“We do the right thing”) en focus op integriteit. Maar de schade toont dat cultuur proactief managen beter is dan achteraf repareren.

• Revolut (UK): Fintech unicorn bekend om snelle internationalisering, maar werknemers noemden de cultuur “brutaal”. Hoge omzetten werden geboekt ten koste van torenhoge werkdruk en burn-out. Wired onthulde dat Revolut sollicitanten onbetaald werk liet doen als test en een angstcultuur kende. Revolut heeft inmiddels publiekelijk gezegd te werken aan een “meer volwassen” cultuur, met investeringen in HR-processen en welzijn. De les is duidelijk: exponentiële groei zonder oog voor humane werkomstandigheden kan het bedrijf imago en talent kosten.

• Nokia’s acquisitie van Alcatel-Lucent (EU): Een voorbeeld uit Europa waar twee grote bedrijven met verschillende achtergronden fuseerden. De integratie bleek stroef deels door cultuurverschillen (Fins no-nonsense vs. Frans Amerikaans-patriottisch). Het kostte jaren en sommige zeggen dat Nokia daardoor belangrijke slagkracht verloor in die periode. Een herinnering dat ook buiten de startupwereld cultuur bij expansie een harde noot kan zijn.

Deze cases onderstrepen een rode draad: cultuur komt óf van bovenaf als prioriteit, óf ontstaat van onderop op ongewenste wijze. Succesvolle scale-ups investeerden vroeg in duidelijke waarden en praktijken, terwijl mislukte gevallen cultuur lieten versloffen of verkeerde signalen beloondden. Voor HR betekent dit dat men alert moet zijn op tekenen van cultuurverval (bv. stijgend verloop, negatieve pers van (ex-)medewerkers) en dan direct corrigerende maatregelen moet voorstellen.

Cultuurstrategieën per groeifase

De uitdaging en effectieve aanpak voor cultuur verschuift naarmate een organisatie groter wordt. We onderscheiden grofweg drie groeifases met bijpassende aandachtspunten:

Groeifase 50–100 medewerkers
Kenmerken: Zeer hechte sfeer; iedereen kent elkaar persoonlijk. Oprichter(s) zijn direct betrokken bij vrijwel elke beslissing en elke hire. Communicatie is informeel en snel. De cultuur is vaak organisch gegroeid, sterk bepaald door de persoonlijkheden in het oorspronkelijke kernteam.

Uitdagingen: Eerstelingen van groei tekenen zich af: er komen meer “vreemde” gezichten, niet iedereen past meer in één vergaderruimte, misschien eerste vestiging buiten HQ geopend. Er is risico dat nieuwe mensen de ongeschreven regels niet vanzelf oppikken. Ook kan de last op de oprichter toenemen om cultuur te “bewaken” bij het aannemen en aansturen.

Strategieën:

• Leg de kern vast: Dit is het moment om de missie en kernwaarden expliciet te formuleren (als dat nog niet is gebeurd) en te communiceren aan iedereen. Zo leg je een fundament voordat je de 100 passeert. Laat de oprichter hierover in gesprek gaan met medewerkers om draagvlak en gezamenlijke formulering te krijgen.
• Hire met cultuur in gedachten: Voer bij werving een cultuur-fit check in. Betrek vroege medewerkers bij sollicitatiegesprekken om te toetsen of kandidaten de teamspirit begrijpen. “Hire slow, fire fast” geldt hier vaak: neem de tijd om de juiste mensen binnen te halen die bij de waarden passen.
• Founders blijven betrokken: De oprichter/leiders zouden nog steeds elke nieuwe lichting even persoonlijk moeten toespreken of verwelkomen (bijvoorbeeld in een maandelijkse lunch) om een ondernemende cultuur te bevorderen. Dat persoonlijke contact maakt indruk en draagt de originele cultuur direct over.
• Kleine rituelen uitbouwen: Begin eventueel met een paar formalere rituelen als nog niet aanwezig – bijvoorbeeld een wekelijkse nieuwsbrief of all-hands. Maar hou het vooral informeel; spontane teamactiviteiten zijn in deze fase zeer waardevol.
• Weerbaarheid opbouwen: Stimuleer in deze fase al een leermentaliteit en flexibiliteit. Training Magazine adviseert “cultivate a learning mindset” juist in startupmodus, zodat medewerkers openstaan voor verandering en groei. Dit maakt de cultuur adaptief voor wat komen gaat.
Waarom effectief in deze fase: Bij <100 personen is verandering relatief makkelijk door te voeren, omdat iedereen elkaar beïnvloedt. Door nú waarden en goede gewoontes neer te zetten, voorkom je dat je later moet “heropvoeden”. Ook trek je de juiste mensen aan als je duidelijk je cultuur uitdraagt – wat groei versnelt met de juiste energie.

Groeifase 100–250 medewerkers

Kenmerken: De Dunbar-grens (~150) wordt bereikt of overschreden, wat betekent dat niet iedereen elkaar meer persoonlijk kent. Hier begint de structuur te veranderen: eerste middenmanagers treden aan, er ontstaan afdelingen of teams. De oprichter kan niet langer elke beslissing of hire zelf doen en is niet overal bij. Er is vaak sprake van uitbreiding naar nieuwe kantoren of markten. Kortom, het bedrijf is nu echt een schaalvergroting in werking.
Uitdagingen: Er dreigen subculturen te ontstaan per team of locatie als er geen eenheid is. Silo’s in communicatie kunnen optreden. Nieuwe medewerkers vormen inmiddels een groot percentage van het personeelsbestand en hebben de “garage sfeer” nooit gekend. Kortom, de cultuur kan “fuzzy” en versnipperd raken. De founder-led cultuur moet transformeren naar een breed gedragen cultuur.
Strategieën:

• Professionaliseer onboarding & HR-processen: Richt nu echt een gestructureerd onboardingprogramma in dat cultureel verankerd is (zie eerder). Eveneens is het tijd voor handboeken, uitlegvideo’s, wellicht een Culture Deck. Ook performance management systemen invoeren waarin waarden zijn verwerkt, zodat iedereen weet hoe er beoordeeld wordt.

• Middle managers = cultuurdragers: Leid je nieuwe managers op in people management en cultuurskills. Zij zijn de schakel tussen top en werkvloer. Besteed aandacht aan het doorgeven van de gewenste leiderschapsstijl: geen micro-management (als dat de cultuur is), wel coaching etc. Als een bepaalde manager de cultuur ondermijnt, stuur bij of neem afscheid – want 1 toxic manager kan in deze fase veel schade doen.

• Interne communicatie opschalen: Misschien is het nu nodig een interne communicatiefunctie of -platform op te zetten. Een intranet of regelmatig CEO-blog kan helpen. All-hands meetings worden nu cruciaal om iedereen gealigneerd te houden – bijvoorbeeld maandelijks of per kwartaal een virtuele bijeenkomst als mensen verspreid zijn.

• Behoud informele binding: Probeer creatief de nabijheid van de start-up te simuleren. Bijvoorbeeld oprichter/CEO houdt open spreekuur of “Ask Me Anything” sessies voor personeel zodat er dialoog blijft. Creëer misschien een interne chatgroep of forum waar iedereen, ook de shy ones, hun ideeën of zorgen kwijt kunnen.

• Waarden verankeren in beslissingen: Zorg dat bij belangrijke beslissingen (bijv. productkeuzes, klantdeals, partnerselecties) iemand aan tafel de “waarden-check” doet: komt dit overeen met wie we willen zijn? Dit leert nieuwe mensen dat de waarden niet alleen voor aan de muur zijn maar real impact hebben.

• Meet de cultuurtemperatuur: Begin in deze fase zeker met jaarlijkse cultuur of engagement surveys om te zien hoe mensen de veranderingen ervaren. Het kan de leiding verrassen wat hieruit komt en het geeft tijdig stuurinformatie.

Waarom effectief in deze fase: Nu de organisatie te groot wordt voor spontane culturele overdracht, vangen deze acties de losse eindjes op. Het voorkomt dat er “eilanden” ontstaan en dat de oorspronkelijke bedoeling verwatert. Bovendien geven processen en structuren de nodige ondersteuning zodat groei niet uitmondt in chaos – zonder meteen de startup-mentaliteit te doden, mits juist ontworpen. Organisaties die rond 150 man bewust zijn gaan sturen op communicatie en waarden, rapporteren meer samenhang en minder shock wanneer ze nog verder groeien.

Groeifase 250–500 medewerkers

Kenmerken: De organisatie is nu middelgroot, mogelijk in meerdere landen actief, met gelaagdheid in management. Processen en afdelingen zijn aanzienlijk geformaliseerd. Veel medewerkers (wellicht >50%) zijn relatief nieuw (minder dan 2 jaar in dienst), dus de “collectieve geheugen” is minder vanzelfsprekend. De cultuur is nu zichtbaar zowel in formelere policies als in informele netwerken, en er kunnen meerdere vestigingen elk met eigen sub-sfeer bestaan.

Uitdagingen: Consistentie en integratie vormen de focus. Hoe zorg je dat bij 500 man iedereen nog weet wat de organisatie uniek maakt? Er is ook risico op bureaucratie: regels die ooit bedoeld waren om cultuur te ondersteunen kunnen verstarren en demotiverend werken. Een ander punt is het behouden van wendbaarheid – 500 man vereist meer coördinatie, wat innovatie en ondernemerschap kan remmen als men niet oplet. Tot slot: als er fusies of overnames hebben plaatsgevonden, moeten de culturen écht versmolten zijn nu; als dat niet goed is gegaan voel je dat bij 500 man aan verminderde cohesie of “kampvorming”.

Strategieën:

• Cultuur als strategisch onderwerp: Maak cultuur onderdeel van de strategische planning. Bijv. jaarlijks een sessie in MT om culturele doelstellingen te bespreken (zoals “we willen volgend jaar weer Entrepreneurial spirit vergroten” en acties daaraan koppelen). Neem cultuur op in de KPI’s van leiderschap.

• Investeren in leiderschap op alle niveaus: Nu het bedrijf groot is, moet feitelijk elke medewerker een beetje “cultuurleider” worden. Stimuleer dit door programma’s als “Culture Champions” – medewerkers uit verschillende teams die ideeën uitvoeren om cultuur te versterken. En geef training op soft skills, diversiteit & inclusie etc., om een gemeenschappelijke mindset te behouden.

• Scale rituals company-wide: Organiseer grootschalige cultuurinitiatieven: een jaarlijkse bedrijfsbrede “Culture Day” of hackathon waar iedereen, van alle kantoren, aan meedoet (al is het virtueel). Dit geeft een gevoel van unity. Salesforce bijv. deed dit met hun jaarlijkse “Ohana” meet-ups wereldwijd.

• Bewaken van kern én evolueren: Heroverweeg of een waarde-update nodig is. Bij 500 man en wellicht beursplannen zijn waarden als “scrappiness” of “move fast” misschien aan herijking toe richting “schaalbaarheid” en “kwaliteit”. Pas dit echter voorzichtig en onder brede input aan, zodat iedereen zich kan vinden in de iets volwassener formulering. Nooit aanpassen louter om corporate te lijken, alleen als de organisatie dit organisch verlangt.

• One culture, not 10: Als er meerdere productlijnen/divisies zijn ontstaan, voorkom dat elk een totaal eigen cultuur gaat claimen. Laat subculturen bloeien in aanpak, maar herinner iedereen aan de overkoepelende missie en waarden continu. HR kan hier bridging events op zetten (mensen van verschillende units laten samenwerken aan vrijwilligerswerk of innovation challenges).

• Continue feedbackloop: Introduceer eventueel Pulse surveys (korte frequente vragenlijsten, bv. maandelijks een paar vragen) om realtime gevoel te houden bij de cultuur in verschillende hoeken van het bedrijf. En nog steeds: zichtbaar opvolgen van deze feedback.

• Flexibiliteit behouden: Zorg dat nieuwe procedures altijd bekeken worden door de lens “maakt dit ons niet te log?”. Sommige scale-ups houden een beleid dat elke policy een owner heeft en periodiek moet worden geëvalueerd of ‘minder kan’. Dit voorkomt dat je van een creatieve cultuur naar een regelcultuur gaat. Booking’s Emmanuel zei: “Proberen je cultuur intact te houden door strikte controle, is een teken dat er dieper iets mis is – vertrouwen.”. Dus bewaak cultuur niet met harde hand, maar met vertrouwen en voorbeeldgedrag.

Waarom effectief in deze fase: Op dit niveau is cultuur echt een top-of-mind management onderwerp geworden, vergelijkbaar met financiële resultaten. De impact van cultuur (positief of negatief) wordt voelbaar in alle hoeken: op employer branding, retentie, klanttevredenheid. Bewuste sturing zorgt dat je als organisatie gereed bent voor de volgende stappen (mogelijk IPO of >500 personeel) zonder identiteitscrisis. Bovendien, door voldoende autonomie en flexibiliteit te bewaren, houd je de ziel van de start-up ook op grote schaal levend – iets wat top-talent aanspreekt en wat innovatie bevordert.

Conclusie

Een snelle groei van 50 naar 500 medewerkers is een enorme transformatie, maar het betekent niet dat een bedrijf zijn cultuur moet verliezen. Integendeel, met de juiste strategieën kan een scale-up cultuur zelfs een bron van veerkracht en competitief voordeel zijn. De rode draad is bewustzijn en consistentie: begin al vroeg met het definiëren van wat jullie uniek maakt (kernwaarden, missie), en vlecht dat in alle HR-praktijken – van leiderschapsstijl en communicatie tot onboarding, rituelen, beloningen en meetmomenten.

Leiders hebben hierin een voortrekkersrol door vanaf dag één de gewenste cultuur uit te dragen en bij groei de fakkel door te geven aan nieuwe generaties leiders in het bedrijf. Interne communicatie moet meegroeien in schaal en complexiteit, maar altijd de transparantie en betrokkenheid vasthouden. Nieuwe medewerkers moeten warm opgenomen en doordrenkt worden van de cultuur (zoals JAMF’s “Zero Month” illustreert) om de continuïteit te waarborgen. Rituelen en routines – van kleine tradities tot grote offsites – zorgen ervoor dat mensen zich onderdeel voelen van één gemeenschap, ongeacht de groei. Beloningsstructuren dienen de juiste prikkels te geven, in lijn met de waarden, zodat gedrag dat de cultuur versterkt wordt erkend en gevierd. Kernwaarden moeten niet alleen mooie woorden zijn, maar vertaald worden naar concreet dagelijks handelen en beslissingen op elk niveau. Bij fusies of internationale expansie ligt het accent op integratie en respect: de cultuur verenigen rond gedeelde normen en tegelijk lokale diversiteit omarmen. Tot slot is continu meten en bijsturen onmisbaar om tijdig te zien of de cultuur nog gezond is of aandacht behoeft.

Zowel successen (Adyen, Zappos, HubSpot, Booking.com e.a.) als mislukkingen (Uber, WeWork, Revolut) tonen dat cultuur een kritieke factor is in snelle groei. Een sterke cultuur fungeert als moreel kompas in turbulente tijden en trekt de juiste mensen aan die de groei verder stuwen. Een uit de hand gelopen of verwaarloosde cultuur daarentegen kan een bedrijf van binnenuit uithollen.
Voor HR-managers in scale-ups is de belangrijkste les: wees proactief en strategisch met cultuur. Zie het als een levend organisme dat zorg, aandacht en soms bijsturing nodig heeft. Creëer frameworks en gebruik tools, maar blijf ook feeling houden via persoonlijk contact. Zo bouw en behoud je een cultuur die niet alleen de snelle groei overleeft, maar er juist door versterkt wordt – een cultuur die zowel sterk (standvastig in kernwaarden) als veerkrachtig (aanpassingsbekwaam bij verandering) is. En uiteindelijk is dát de cultuur die een scale-up duurzaam succesvol maakt.