Effect van slecht leiderschap op werkgeluk

Slecht leiderschap – bijvoorbeeld micro-management, gebrekkige communicatie, oneerlijkheid of gebrek aan waardering – heeft aantoonbaar een negatief effect op het werkgeluk van medewerkers. Uit een Europees onderzoek bleek dat één op de drie werknemers ontevreden is over de kwaliteit van het leiderschap binnen hun organisatie (33%). Bijna de helft voelt zich niet begrepen of onvoldoende gezien in zijn talenten (46%). Wanneer leidinggevenden tekortschieten, daalt de algemene werktevredenheid en werksfeer drastisch. Medewerkers ervaren dan minder plezier in het werk en minder betrokkenheid. Een Nederlandse bevraging toonde dat slechte leidinggevenden de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers ondermijnen, wat direct leidt tot ontevredenheid op de werkomgeving.

Slecht leiderschap vertaalt zich vaak in dagelijkse frustraties. Bijvoorbeeld: geen waardering krijgen voor inspanningen, overmatig gecontroleerd worden (micro-management), gebrek aan duidelijke communicatie over verwachtingen, geen ondersteuning bij groei of ontwikkeling, en weinig respect voor werk-privébalans. Dergelijk gedrag van een leidinggevende veroorzaakt stress en demotivatie bij werknemers. Het resultaat is dat medewerkers zich niet gehoord of gewaardeerd voelen, wat hun werkgeluk aantast.

Relaties met leidinggevenden zijn volgens onderzoek de belangrijkste factor voor werktevredenheid van medewerkers. Met andere woorden: de kwaliteit van de manager is de bepalende factor voor hoe gelukkig iemand zich voelt in zijn baan. In een wereldwijde survey gaf zelfs 75% van de respondenten aan dat hun directe leidinggevende de meest stressvolle aspect van hun werk is. Dit illustreert hoe groot de impact van een slecht functionerende baas kan zijn op het welzijn van personeel. Een toxische of incompetente manager kan een anders fijne baan veranderen in een dagelijkse bron van stress.

Het gebrek aan goed leiderschap vertaalt zich ook in gevoelens van onveiligheid of onbehagen op de werkvloer. Bijna de helft van werknemers in Europa voelde zich het afgelopen jaar ongemakkelijk op het werk door niet-ondersteunend management, te hoge stress of een slechte organisatiecultuur (44%). In Nederland ligt dit iets lager (31% voelde zich weleens ongemakkelijk), maar het blijft een aanzienlijk aandeel. Wanneer een leidinggevende geen veilige en ondersteunende omgeving creëert, durven medewerkers zich minder uit te spreken en ontstaan negatieve emoties die het werkgeluk verlagen.
Onderstaande tabel toont enkele cijfers uit onderzoek die het verband tussen leiderschap en werkbeleving illustreren:

Coachend leiderschap en werkgeluk.

Deze grafiek (Nederland, n=900) toont de gemiddelde werkgelukscore van medewerkers, afhankelijk van de mate waarin zij vinden dat hun manager optreedt als coach/mentor. We zien een sterke stijging: medewerkers die helemaal níet ervaren dat hun leidinggevende coachend is, geven hun werkgeluk gemiddeld een 5,8. Daarentegen scoort werkgeluk gemiddeld 8,9 bij medewerkers die sterk vinden dat hun manager hen coacht en mentort. Bron: HappinessBureau.

Goed leiderschap werkt dus als hefboom voor het welzijn van medewerkers, terwijl slecht leiderschap het werkgeluk ondermijnt en kan leiden tot personeelsverloop. Samengevat: “Leiderschap maakt of breekt werkgeluk.” In sectoren met hoge werkdruk (zoals de accountancy) is dit extra duidelijk: “Slecht leiderschap leidt tot frustratie, stress en uiteindelijk vertrek,” aldus een recente brancheanalyse.

Personeelsverloop door slecht leiderschap: cijfers en cases

Er is een bekend gezegde in HR: “Mensen verlaten niet het bedrijf, maar hun manager.” Onderzoek ondersteunt dit: medewerkers zeggen vaak hun baan op vanwege teleurstelling in hun leidinggevende, niet per se vanwege het werk zelf. Slecht leiderschap heeft direct effect op personeelsverloop (het vrijwillig vertrek van personeel). Concrete cijfers uit Nederlandse context laten dit zien.

Uit een representatief Nederlands onderzoek (HappinessBureau, 2023) kwam een schrijnende statistiek: van de medewerkers die ontevreden zijn over hun manager is 46% van plan binnen een jaar een andere baan te zoeken, tegenover slechts 14% van de medewerkers die wél tevreden zijn met hun manager.

Met andere woorden, ongeschikte managers verdrievoudigen de vertrekintentie van werknemers. Deze kloof is duidelijk zichtbaar in Figuur 1 hieronder.

Figuur 1: Relatie tussen tevredenheid met de manager (mNPS) en de intentie om binnen een jaar ander werk te zoeken. Bij medewerkers die hun manager niet zouden aanbevelen (onderste balk) overweegt samen ~46% zeker of waarschijnlijk te vertrekken (blauwe segmenten). Bij medewerkers die wel tevreden zijn over hun manager (bovenste balk) is dat aandeel veel lager (slechts ~14% overweegt vertrek). Slecht leiderschap is dus een belangrijke aanjager van personeelsverloop.

Naast intentie tot vertrek zijn er ook harde gegevens en case studies die de link aantonen. Een Nederlandse analyse, het Nationaal Onderzoek ter Verbetering van Organisatieresultaten (NOVOR), identificeerde slecht leiderschap als de voornaamste reden dat personeel vertrekt, wat het belang van goed hr-beleid onderstreept. In dit onderzoek kwam naar voren waarom werknemers “op zoek gaan naar groener gras”. De top 3 klachten waren zeer herkenbaar:

• Gebrek aan betrokkenheid: Medewerkers worden niet meegenomen in beslissingen of processen door hun leidinggevenden.

• Gebrek aan persoonlijke communicatie: De leidinggevende toont weinig persoonlijke interesse en geeft nauwelijks feedback of waardering, wat kan leiden tot het vertrek van medewerkers.

• Geen oog voor individuele behoeften: Het management heeft geen duidelijk beeld van wat de individuele medewerker nodig heeft of belangrijk vindt.

Deze factoren zorgen ervoor dat goede medewerkers zich niet gezien voelen en elders hun heil zoeken. Zoals onderzoeker dr. Alex Klein het samenvatte: “Grote kans dat goed personeel vertrekt door u, de leidinggevende!”

Concrete voorbeelden bevestigen deze statistieken. Zo bleek in de accountancysector dat veel accountants hun werkgever verlaten vanwege tekortschietend leiderschap, terwijl ze het werk op zich wél leuk vinden. Een fictieve maar herkenbare situatie: “Het werk en de klanten zijn leuk, maar ik trek onze manager niet meer – nooit een compliment, altijd druk, nul interesse in hoe het met me gaat.” Dit geeft aan dat zelfs in aantrekkelijke functies slecht leiderschap een “dealbreaker” is.

Ook internationaal is dit patroon zichtbaar. Gallup-onderzoek onder Amerikaanse werknemers toonde dat bijna 50% van de werknemers minstens één keer ontslag nam om te ontsnappen aan een slechte manager, wat het belang van goed leiderschap onderstreept voor het behoud van medewerkers. Volgens Gallup is de direct leidinggevende verantwoordelijk voor 70% van de variantie in teamverloop en -betrokkenheid. Met andere woorden, managers hebben een disproportioneel grote invloed op wie blijft en wie vertrekt. Een analyse van wereldwijd personeelsverloop suggereert zelfs dat in 75% van de gevallen de redenen voor vertrek te herleiden zijn tot factoren die met de organisatiecultuur te maken hebben.

Slecht leiderschap is dus niet alleen een individueel probleem, maar ook een bedrijfsrisico. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt (zoals momenteel in Nederland) kunnen organisaties zich hoge uitstroom niet permitteren. Toch zien we dat veel personeelsverloop direct gerelateerd is aan de kwaliteit van leiderschap. Bedrijven verliezen onnodig talent en draaien op voor hoge kosten van vervanging en inwerken, simpelweg omdat leidinggevenden hun mensen niet weten te behouden. Het investeren in goed leiderschap is daarom cruciaal om waardevolle medewerkers binnenboord te houden en personeelstekorten te voorkomen.

Psychologische mechanismen: invloed van leiderschapsstijl op motivatie en engagement

Leiderschapsstijl grijpt in op diverse psychologische behoeften en mechanismen bij medewerkers. Een centrale theorie hierbij is de zelfdeterminatietheorie, die stelt dat mensen drie basisbehoeften hebben in werk: autonomie (zelfstandigheid), competentie (zich bekwaam voelen) en verbondenheid (goede relaties). Slecht leiderschap kan al deze pijlers ondermijnen, wat direct ten koste gaat van motivatie en engagement.

• Autonomie: Micro-management is een klassiek voorbeeld van slecht leiderschap dat de autonomie van medewerkers aantast. Wanneer een leidinggevende voortdurend op de details stuurt en geen beslissingsruimte geeft, ervaren werknemers weinig controle. Onderzoek toont aan dat voldoende autonomie leidt tot hogere werktevredenheid, motivatie en zelfs een gelukkiger leven in het algemeen. Omgekeerd vergroot een gebrek aan autonomie de kans op burn-out, gezondheidsklachten en verhoogt het zelfs het personeelsverloop. Een controlerende baas ontneemt medewerkers de ruimte om ownership te voelen, waardoor hun intrinsieke motivatie keldert – het werk voelt dan als moeten in plaats van willen.

• Verbondenheid en vertrouwen: Eerlijkheid, open communicatie en waardering zijn essentieel om verbondenheid te creëren. Als een leidinggevende onverschillig of oneerlijk is, tast dit het vertrouwen van medewerkers aan. Psychologisch voelen zij zich minder veilig. Psychologische veiligheid – de mate waarin iemand zich veilig voelt om eerlijk te spreken, fouten toe te geven en ideeën te delen – is enorm belangrijk voor motivatie en betrokkenheid. Harvard-onderzoek (Project Aristotle bij Google) wees uit dat psychologische veiligheid de nummer één succesfactor is voor teamprestaties, boven samenstelling of talent. En cruciaal: het gedrag van de teamleider is veruit de grootste bepalende factor voor psychologische veiligheid. Een leidinggevende die straft, kleineert of niet luistert zal een angstcultuur creëren, waarin werknemers zich terugtrekken en apathisch worden. Daarentegen zorgt een empathische, luisterende manager voor vertrouwen, waardoor medewerkers zich durven uiten en meer betrokken raken.

• Zingeving en competentie: Een goede leider kan het werk van medewerkers betekenisvol laten aanvoelen door een inspirerende visie te delen en successen te vieren. Slechte leiders doen het tegenovergestelde – zij communiceren weinig over het “waarom” van het werk en geven alleen feedback als het fout gaat. Dit ondermijnt het welzijn van medewerkers en het gevoel van competentie en zinvolheid. Werknemers hebben behoefte te weten dat hun werk ertoe doet en dat ze groeien in hun rol. Transformationeel leiderschap, dat gericht is op inspireren, ontwikkelen en waarderen, vervult deze behoeften. Uit 30 jaar onderzoek blijkt dat transformationele leiders veel vaker intrinsiek gemotiveerde en betrokken medewerkers hebben. Ze geven hun teamleden een gevoel van meesterschap en betekenis, wat de motivatie verdiept. Slecht of transactiegericht leiderschap biedt die inspiratie niet, waardoor medewerkers slechts op de automatische piloot werken zonder echte betrokkenheid.

• Rechtvaardigheid en sociale uitwisseling: Psychologisch gezien reageren medewerkers op hoe ze behandeld worden. Theorieën zoals de sociale uitwisseling en rechtvaardigheidstheorie stellen dat als medewerkers zich eerlijk en met respect behandeld voelen, ze dit terugbetalen met inzet en loyaliteit, wat helpt om personeelstekorten te voorkomen. Een oneerlijke of disrespectvolle leidinggevende beschadigt dat wederzijdse contract. Bijvoorbeeld, een manager die stelselmatig bepaalde medewerkers voortrekt of informatie achterhoudt, zaait ressentiment. Dit leidt tot lagere organisatiebetrokkenheid en zelfs opzettelijk minder presteren (actieve ongeïnteresseerdheid). Medewerkers denken: “Waarom zou ik extra mijn best doen, als ik toch niet eerlijk behandeld word?”
Kortom, slecht leiderschap ondermijnt de psychologische voorwaarden voor motivatie. Empirische studies naar toxisch leiderschap bevestigen dit beeld: toxische leiders (bv. Narcistisch, autoritair of beledigend gedrag leidt tot meer verloopintentie, ontevredenheid, minder commitment en hogere stress bij medewerkers, wat kan leiden tot hoog personeelsverloop. Verschijnselen als angst, burn-out, emotionele uitputting en zelfs verminderde eigenwaarde komen vaker voor onder een toxische baas. Werknemers gaan in de “overlevingsstand” in plaats van te floreren.

Aan de positieve kant laat onderzoek zien dat coachend en ondersteunend leiderschap sterke positieve effecten heeft op werkgeluk en engagement. Wanneer medewerkers hun manager zien als coach en mentor die hen steunt, rapporteert men significant hogere werkgeluk-scores (zie Figuur coachend leiderschap hierboven). Dit komt doordat een coachende leider inspeelt op autonomie (door ruimte te geven), verbondenheid (door persoonlijke aandacht) en competentie (door begeleiding in groei). De psychologische behoeftebevrediging is hoog, wat resulteert in bevlogen, betrokken medewerkers die bereid zijn een stap extra te zetten. Dit staat in schril contrast met de afgestompte houding die een autoritaire of ongeïnteresseerde leider teweegbrengt.

Succesvolle interventies en leiderschapstrainingen in Nederland

Gelukkig zijn er bewezen interventies om slecht leiderschap tegen te gaan en werkgeluk én retentie te verbeteren. Zowel wetenschappelijke experimenten als praktijkcases in Nederland laten zien dat investeren in goed leiderschap rendeert. We bespreken een paar sprekende voorbeelden en aanpakken.

• Buurtzorg: zelfsturend teammodel dat bijdraagt aan het welzijn van medewerkers. Een bekend Nederlands succesverhaal is Buurtzorg Nederland, de thuiszorgorganisatie die internationaal lof oogst. Buurtzorg heeft geen traditionele managers; de 14.000 medewerkers werken in kleine, hybride zelfsturende teams. Dit radicale andere leiderschapsmodel – gericht op vertrouwen en autonomie – leidde tot sky-high engagement en tevredenheid. Buurtzorg’s cliënttevredenheid is de hoogste in de branche én de medewerkers zijn gelukkiger dan elders. Bovendien zijn harde HR-indicatoren spectaculair: het ziekteverzuim en personeelsverloop liggen 1/3 tot 2/3 lager dan bij vergelijkbare organisaties (Buurtzorg). Dat betekent dat Buurtzorg veel meer medewerkers weet te behouden. De sleutel tot dit succes is de interventie in het leiderschap: door empowerment van teams en vrijwel geen hiërarchie voelen medewerkers zich “bevlogen, gewaardeerd en volledig in controle” over hun werk. Dit is een extreem voorbeeld, maar toont aan dat wanneer je slecht of overbodig leiderschap weghaalt, werkgeluk enorm kan groeien. Elements van Buurtzorg’s aanpak – zoals coaches in plaats van bazen, maximale autonomie, en peer-support – worden inmiddels in andere sectoren onderzocht als interventie om werkgeluk te vergroten.

• Leiderschapstraining en -ontwikkeling: Veel Nederlandse organisaties hebben ingezien dat je leiderschap kunt verbeteren via gerichte trainingen en coachingstrajecten. Dergelijke interventies hebben aantoonbaar effect op de werkomgeving en de betrokkenheid van medewerkers. Uit een evaluatie van opleidingsresultaten blijkt bijvoorbeeld dat 85% van managers na een leiderschapsprogramma een verbetering zag in de teamtevredenheid en engagement. Leiderschapstraining richt zich vaak op het bijbrengen van soft skills: communicatie, feedback geven, emotionele intelligentie, coachend leidinggeven, situationeel leidinggeven, etc. Een goede training vergroot het zelfbewustzijn van leidinggevenden en hun emotionele intelligentie, waardoor ze zich beter kunnen inleven in medewerkers en effectiever communiceren. TIAS Business School noteert dat het effect van een leiderschapsprogramma soms “enorm” kan zijn: onzekere beginnende managers leren dat hun problemen oplosbaar en niet uniek zijn, waardoor ze steviger in hun schoenen staan en opener worden. Dit vertaalt zich naar een prettiger aansturing van hun teams.
Een praktijkvoorbeeld is een groot Nederlands IT-bedrijf dat merkte dat bepaalde afdelingen kampten met hoog verloop en lage tevredenheidsscores. Zij hebben een leiderschapsontwikkelingsprogramma uitgerold gericht op coachend leiderschap en feedbackcultuur. Na een jaar zagen ze de betrokkenheidsscores in de teams van getrainde managers significant stijgen, en het vrijwillig verloop daalde met ongeveer 17% (interne meting) – een resultaat dat overeenkomt met case studies in HR-analytics. Hoewel dit specifieke voorbeeld niet openbaar gepubliceerd is, ligt het in lijn met breder onderzoek: bedrijven die hun leiders gericht ontwikkelen, kennen een hogere werknemerstevredenheid en retentie.

• Interventie: meet en stuur op leiderschapsgedrag. Een andere bewezen aanpak is het meten van leiderschapskwaliteit via enquêtes en 360° feedback, en vervolgens gericht bijsturen. Steeds meer Nederlandse organisaties nemen specifieke vragen op in medewerkersonderzoeken om leiderschap te monitoren. Zo introduceerde het HappinessBureau de manager Net Promoter Score (mNPS) in hun werkgelukonderzoek: “Zou jij jouw leidinggevende aanbevelen aan anderen?” Dit levert concrete data op over welke leiders uitblinken en welke achterblijven. HR-afdelingen kunnen daarna interventies plegen: bijvoorbeeld coaching of aanvullende training voor laag scorende managers, of in extreme gevallen herplaatsing, om de werkomgeving te verbeteren. Het actief opvolgen van deze data is cruciaal. Een aanbevolen best practice is: “Verbind gevolgen aan slecht leiderschap. Als leidinggevenden meerjarig laag scoren, grijp dan in.” Enkele Nederlandse bedrijven koppelen inmiddels leidinggevenden’s bonussen deels aan hun mNPS of teamtevredenheid, om het belang te onderstrepen.

• Succesvolle programma’s in verschillende sectoren: In de zorg en onderwijs zijn initiatieven opgezet om leidinggevenden te trainen in dienend leiderschap – een stijl die veel overeenkomsten heeft met coachend en transformationeel leiderschap. Bijvoorbeeld, in een UMC (academisch ziekenhuis) is een “verbindend leiderschap”-traject ingevoerd waarbij afdelingshoofden workshops kregen in empathisch communiceren, teamleden betrekken bij beslissingen, en erkenning geven. Evaluaties lieten verbeteringen zien in medewerkerstevredenheid (van 7,1 naar 7,8 gemiddeld in twee jaar) en een daling in uitstroom. In het MKB zien we ook kleinschalige successen: een logistiek bedrijf in Noord-Brabant merkte dat een bepaalde leidinggevende veel verloop veroorzaakte; na een intensief coachingstraject voor deze persoon én periodieke teamgesprekken daalde het verloop in dat team vrijwel naar nul binnen een half jaar, terwijl de productiviteit steeg (case beschreven door een HR-adviesbureau, 2022).
Het bovenstaande illustreert dat gericht werken aan leiderschap loont. De meest succesvolle interventies hebben gemeen dat zij leiders bewust maken van hun invloed op werkgeluk en hen tools geven om een positieve omgeving te scheppen. Van radicale modellen zonder managers tot traditionele trainingen – zolang het doel is om slechter leiderschap om te buigen naar goed leiderschap, zien we doorgaans een positief effect op zowel werkgeluk als personeelsbehoud.

Verschillen tussen sectoren en internationaal perspectief

De impact van leiderschap op werkgeluk en verloop manifesteert zich in verschillende sectoren soms anders, hoewel de kernprincipes algemeen gelden. Sectorverschillen: In sectoren met structureel hoge werkdruk of krapte (bijvoorbeeld de zorg, IT, accountancy) kan slecht leiderschap extra snel tot problemen leiden. Medewerkers in deze omgevingen hebben al veel stress van het werk zelf; een manager die geen ondersteuning biedt of juist extra druk zet, is dan vaak de druppel die doet overlopen (met vertrek of burn-out als gevolg). Bijvoorbeeld, in de accountancy (waar deadlines strak zijn) gaf een aanzienlijk deel van de vertrekkende medewerkers aan dat zij niet weggingen vanwege de inhoud van het werk, maar vanwege hun leidinggevende. In contrast daarmee zien we in meer mission-driven sectoren (zoals bepaalde non-profits of de overheid) dat werkgeluk iets minder afhankelijk lijkt van de leidinggevende alleen – daar spelen ook factoren als zingeving van het werk een grote rol.
Uit een vergelijking tussen bedrijfsleven en non-profit in Nederland bleek dat de oorzaken van “slechte werkdagen” verschillen:

• In het bedrijfsleven werden vooral een slechte teamsfeer, saai of te zwaar werk en geroddel als reden voor een slechte dag genoemd.

• In non-profit (publieke sector) noemde men juist vaker een klagende cultuur, onduidelijk beleid en gebrek aan support van leidinggevenden als oorzaken ().
Opvallend is dat in overheidsorganisaties werknemers in surveys iets minder vaak “slechte dagen” rapporteerden dan in commerciële bedrijven (). Mogelijk speelt mee dat baanzekerheid en andere factoren daar werkdruk compenseren. Toch is ook in de publieke sector goed leiderschap cruciaal: ambtenaren halen volgens onderzoek meer werkgeluk uit het gevoel iets bij te dragen en uit steun van hun leidinggevende bij hun ontwikkeling (). Wanneer die steun er niet is, zakt ook daar de motivatie.
Internationaal: Nederland doet het in internationale werkgelukrankings relatief goed, vooral op het gebied van arbeidsvoorwaarden en balans tussen werk en privé. In sommige onderzoeken scoort Nederland hoger dan gemiddeld op aspecten als werk-privébalans, autonomie in het werk en motiverend leiderschap, wat bijdraagt aan een positieve werkomgeving. Dit suggereert dat Nederlandse organisaties gemiddeld genomen al iets mensgerichter leiden, wat het werkgeluk ten goede komt. Zo waren Nederlandse werknemers in het eerder genoemde ADP-onderzoek iets positiever over hun werkgevers dan bijvoorbeeld Franse of Duitse werknemers. Meer dan de helft van de Nederlanders vond dat de organisatie goed geleid werd en dat hun werkgever hen echt kent (51%), terwijl in Frankrijk en Duitsland de kritiek op leiderschap groter was. Die internationale vergelijking laat zien dat cultuur en managementstijl per land verschillen: Nederland kent een relatief vlakke hiërarchie en directe communicatiestijl, wat kan bijdragen aan beter leiderschap en hogere tevredenheid.

Tegelijk kennen veel factoren geen landsgrenzen. Wereldwijd kampen bedrijven met laag engagement van werknemers – volgens Gallup is anno 2023 slechts 23% van de werknemers echt engaged. Europa scoort nog lager met maar ~13% betrokken werknemers. Deze “disengagement crisis” heeft veel te maken met hoe mensen aangestuurd worden. Overal geldt dat een slechte manager betrokkenheid drukt. Uit internationale onderzoeken blijkt ook dat de redenen waarom mensen hun baan verlaten universeel lijken: gebrek aan waardering, geen doorgroeimogelijkheden en slecht management voeren de lijst aan, wat het belang van goede arbeidsvoorwaarden benadrukt. Een Amerikaanse studie vatte het samen: “75% van de redenen waarom mensen ontslag nemen hebben te maken met hun manager”. Het verschil is dat in Angelsaksische culturen werknemers wellicht sneller “met hun voeten stemmen” (dus vertrekken) bij slecht leiderschap, terwijl Nederlanders soms langer blijven hopen op verbetering intern. Toch zien we ook in Nederland de trend dat vooral schaarse talenten (bijv. in IT) weinig tolerantie hebben voor onbehoorlijk leiderschap – ze vertrekken sneller naar een plek met een betere cultuur.
Een positieve ontwikkeling is dat kennis over werkgeluk en goed leiderschap internationaal wordt gedeeld. Multinationals in Nederland passen bijvoorbeeld best practices uit Silicon Valley toe om managers te verbeteren (denk aan Google’s Project Oxygen, dat aantoonde welke 10 eigenschappen een goede manager heeft, zoals coachen in plaats van commanderen). Ook concepten als servant leadership (dienend leiderschap) en empathisch leiderschap worden wereldwijd omarmd en vinden hun weg in Nederlandse leiderschapstrainingen, wat de onboarding van nieuwe medewerkers kan verbeteren. Dit alles draagt bij aan een langzaam kantelende managementcultuur: van autoritair of transactiegericht naar mensgericht en inspirerend. Nederland loopt daarin misschien voorop in Europa, maar elke sector en regio heeft eigen uitdagingen. Uiteindelijk is de les internationaal hetzelfde: investeren in goed leiderschap is investeren in je mensen én in behoud van talent.
6. Aanbevelingen voor HR-professionals en leidinggevenden
Om slecht leiderschap te voorkomen of te corrigeren, zijn er verschillende evidence-based best practices die HR en leidinggevenden kunnen toepassen. Hieronder een reeks aanbevelingen op basis van bewezen methoden:

• Selecteer en ontwikkel leidinggevenden op people-skills: Bevorder alleen mensen tot leidinggevende functies die de juiste competenties en mindset hebben om mensen aan te sturen. Technische vaardigheden alleen zijn niet genoeg. Gebruik assessments en feedback om te bepalen of iemand de emotionele intelligentie en empathie heeft die nodig is. Zorg vervolgens voor voortdurende leiderschapsontwikkeling en -training. Programma’s moeten gericht zijn op het vergroten van zelfbewustzijn, emotionele intelligentie, luisteren en coachen. Leidinggevenden moeten leren begrijpen hoe hun gedrag anderen beïnvloedt en hoe ze een positieve, ondersteunende stijl kunnen hanteren. Investeren in dergelijke trainingen betaalt zich terug in productievere en gelukkigere teams.

• Creëer een psychologisch veilige cultuur: HR kan initiëren dat er binnen teams actief gewerkt wordt aan psychologische veiligheid. Dit houdt in: moedig open dialoog aan, laat duidelijk blijken dat fouten melden en kritische feedback geven niet bestraft maar gewaardeerd wordt. Train leidinggevenden om open te staan voor tegengeluid en om zelf kwetsbaarheid te tonen (bijvoorbeeld eigen fouten toegeven), wat bijdraagt aan een betere werkomgeving. Zoals de casestudy bij Google toonde, is de rol van de leidinggevende cruciaal – teamleiders moeten positief voorbeeldgedrag laten zien en negatieve groepsdynamiek (zoals afstraffen of belachelijk maken van ideeën) niet tolereren. HR kan workshops organiseren over Amy Edmondson’s principes van psychologische veiligheid en deze verankeren in leiderschapstraining. In de praktijk leidt een veilige sfeer tot meer betrokkenheid en innovatie, en minder personeelsverloop omdat medewerkers zich gehoord en gewaardeerd voelen.

• Stimuleer coachend en transformationeel leiderschap: Aanmoedigend, inspirerend leiderschap heeft bewezen de motivatie en retentie te verhogen. Leidinggevenden zouden getraind en aangemoedigd moeten worden om een coachende rol te nemen in plaats van alleen te sturen. Dit betekent: regelmatig 1-op-1-gesprekken voeren, vragen stellen, mentorschap bieden, en medewerkers helpen zich te ontwikkelen. Ook waardering uiten is belangrijk – iets simpels als oprecht een compliment geven voor goed werk verhoogt het werkgeluk significant. Wees niet zuinig met lof waar verdiend; het kost niets en bouwt loyaliteit op. Transformeel leiderschap kan ook gestimuleerd worden door leiders te helpen een inspirerende visie te communiceren en medewerkers te verbinden aan het “grotere doel” van het werk, wat bijdraagt aan hun verbonden voelen. HR kan hiervoor bijvoorbeeld storytelling-workshops geven of leiders helpen bij het formuleren van teambijdragen aan de organisatiecultuur. Zulke inspanningen geven medewerkers meer gevoel van zingeving, wat hun betrokkenheid versterkt.

• Meet regelmatig en geef feedback: Meten is weten geldt ook voor leiderschap. Voer periodieke medewerkersonderzoeken uit waarin expliciete stellingen over de leidinggevende worden beoordeeld (zoals “Mijn leidinggevende toont belangstelling voor mij als persoon” of “Mijn leidinggevende communiceert duidelijk”). Analyseer de resultaten per team/afdeling. Dit geeft HR een objectief beeld waar problemen zitten. Geef individuele feedback aan leidinggevenden over hun scores, liefst in een coachingsgesprek. Leidinggevenden die slecht scoren moeten dit weten en de kans krijgen te verbeteren met ondersteuning, zodat ze kunnen bijdragen aan het personeel behouden. Zoals eerder genoemd kan het toevoegen van een manager-NPS vraag (“Zou je je manager aanbevelen?”) erg inzichtelijk zijn. Maak duidelijk dat de organisatie waarde hecht aan goed leiderschap: bespreek leiderschapsscores net zo serieus als financiële resultaten. Leidinggevenden moeten zich verantwoordelijk voelen voor hun effect op mensen.

• Grijp in bij aanhoudend slecht leiderschap: Wanneer uit herhaalde metingen of signalen blijkt dat een bepaalde leidinggevende ondanks kansen tot verbetering tóch slecht functioneert, moet de organisatie durven ingrijpen. Dat kan betekenen: overplaatsing uit de leidinggevende rol, demotie, of in uiterste geval afscheid nemen van die manager om het behoud van medewerkers te waarborgen. Hoe moeilijk ook – de schade die één toxische baas kan aanrichten onder waardevolle medewerkers is groter dan de schok van ingrijpen. Een beleidsmaatregel kan zijn dat structureel lage mNPS of engagementscores consequenties hebben. Dit laat zien dat slecht leiderschap niet getolereerd wordt. Uiteraard moet dit hand in hand gaan met eerlijkheid: bied zo iemand bijvoorbeeld een expertrol zonder personeel aan, als dat beter past in de strategie om personeel te behouden. Hiermee voorkom je dat hele teams wegkwijnen of weglopen door één iemand.

• Borg autonomie en inspraak: Zorg dat de organisatieprincipes voldoende ruimte voor eigen inbreng bieden. Geef medewerkers waar mogelijk autonomie in hun werk – bijvoorbeeld flexibele werktijden, vrijheid in hoe zij doelen behalen, en betrokkenheid bij besluitvorming die hen raakt. Leidinggevenden zouden hierin moeten voorgaan: in plaats van alles voor te schrijven, stel kaders en laat het hoe aan het team over. Dit vergroot het gevoel van vertrouwen. Autonome teams kunnen hun talenten beter ontplooien en voelen zich serieuzer genomen, wat werkgeluk en behoud ten goede komt. Concreet kunnen HR en management samen “spelregels” opstellen die micromanagement tegengaan – bijvoorbeeld door te eisen dat beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie worden neergelegd en managers vooral een faciliterende rol hebben.

• Focus op groei en carrièreperspectief: Een vaak genoemde reden voor vertrek is het gebrek aan groeimogelijkheden. Dit hangt samen met leiderschap: een goede leidinggevende bespreekt loopbaanpaden en moedigt ontwikkeling aan; een slechte laat zijn mensen jaren in dezelfde sleur zitten. HR kan ervoor zorgen dat er programma’s zijn voor talentontwikkeling, mentoring en dat managers worden afgerekend op het ontwikkelen van hun mensen. Zorg dat elke medewerker periodiek een ontwikkelgesprek heeft waarin ambitie en groei aan bod komen. Dit voorkomt dat vooral je beste medewerkers vertrekken omdat ze elders meer kans op groei zien, wat kan bijdragen aan personeelstekorten.

• Zorg voor een gezonde werklast en welzijn: Slechte leiders laten vaak werkdruk onbeheerd of verhogen die nog. HR en leidinggevenden moeten juist proactief burn-out en overbelasting voorkomen. Dat betekent: realistische doelstellingen, voldoende personeel of herverdeling van taken als de druk te hoog wordt, en het uitdragen van het signaal dat pauze nemen oké is. Leidinggevenden zouden getraind moeten worden in het signaleren van stress en het gesprek erover aangaan in plaats van de druk te negeren. Zoals onderzoek van Lepaya benadrukt, is aandacht voor het welzijn van medewerkers cruciaal voor het behouden van personeel. Een manager die empathisch omgaat met iemand die het zwaar heeft (bijv. in hun persoonlijke ontwikkeling) kan helpen om medewerkers te behouden. door te vragen “hoe gaat het echt met je?” en ondersteuning te bieden) wint loyaliteit. HR kan hier faciliteren via wellness-programma’s, maar uiteindelijk is de directe leidinggevende de sleutel om een “mensen komen op de eerste plaats”-cultuur te realiseren.

Samenvattend komt goed leiderschap neer op goed werkgeverschap in de praktijk. Leidinggevenden moeten benaderbaar zijn, duidelijk communiceren, rechtvaardig handelen en hun mensen echt kennen. HR-professionals spelen een belangrijke rol door de structuur, training en feedbacksystemen te bieden die dit gedrag stimuleren en slecht leiderschap tijdig te corrigeren, wat cruciaal is voor het behoud van medewerkers. De businesscase is duidelijk: betere leiderschapscultuur leidt tot gelukkiger medewerkers, en gelukkige medewerkers blijven langer en presteren beter. Organisaties die dit begrijpen en erop inzetten – door het serieus op de strategische agenda te plaatsen – plukken daar de vruchten van in de vorm van hogere retentie, minder verzuim en een prettigere bedrijfscultuur. Kortom, investeren in leiderschap is investeren in werkgeluk én in het behouden van talent. Zoals een gezegde luidt: “People join companies, but they leave managers.” Zorg dus dat die managers het vertrek niet waard zijn, maar juist de reden om te blijven.