Onderpresterende medewerkers – werknemers die langdurig ondermaats presteren – vormen een uitdaging voor veel MKB-organisaties. Vaak is er sprake van medewerkers die structureel niet voldoen aan de verwachtingen van hun functie, ondanks begeleiding of feedback. Denk aan herhaaldelijke fouten, het niet nakomen van afspraken, geringe inzet of consequent tegenvallende resultaten ondanks duidelijke doelen. Dit is iets anders dan een eenmalige misser of tijdelijke dip; het gaat om aanhoudend ondermaatse prestaties.

Het belang van dit onderwerp is groot, want onderprestatie kan de organisatie flink schaden en een negatieve invloed hebben op de bedrijfscultuur. Veel ondernemers krijgen ermee te maken en de grens tussen “vervelend” en “onacceptabel” onderpresteren is vaak niet scherp. De verborgen kosten van zo’n disfunctionerende medewerker stapelen zich op: collega’s en leidinggevenden verliezen tijd aan extra begeleiding of het herstellen van fouten, de teamsfeer lijdt onder frustratie en ongelijkheid, de reputatie kan schade oplopen bij klantfouten, er gaat geld verloren doordat loon doorloopt terwijl de output laag is, en in bepaalde sectoren ontstaan zelfs veiligheidsrisico’s. Bovendien blijkt uit onderzoek dat gemotiveerde, goed presterende medewerkers enorme impact hebben: bedrijven met betrokken werknemers zagen hun resultaten met ~19% stijgen, terwijl organisaties met lage motivatie een daling van 30% noteerden. Gemotiveerde medewerkers zijn tot vier keer zo productief als ongemotiveerde. Structureel onderpresteren raakt dus direct de productiviteit en concurrentiekracht van het bedrijf.

Toch vinden veel MKB-ondernemers ingrijpen lastig. Men is vaak niet bereid om te erkennen dat er sprake is van slecht functioneren binnen het team. Het is belangrijk om loyale teamleden te behouden, zelfs wanneer ze slecht presteren. aan personeel en schuwt harde maatregelen; bovendien kost het opstarten van een verbetertraject extra tijd naast de dagelijkse drukte. Het gevaar is echter dat niets doen op termijn veel duurder uitpakt. Dit rapport bespreekt hoe Nederlandse MKB-organisaties kunnen omgaan met slechte prestaties. constructief kunnen omgaan met onderpresteren, met aandacht voor preventieve maatregelen om onderprestatie te voorkomen én interventies om bestaande onderpresteerders op de juiste manier bij te sturen. We putten daarbij uit gezaghebbende bronnen en toepasbare HR-modellen (zoals situationeel leiderschap, het Performance Improvement Plan en het GROW-coachingsmodel) binnen de context van het Nederlands MKB.

Preventieve maatregelen

Het credo “voorkomen is beter dan genezen” geldt zeker bij onderprestatie. MKB-bedrijven kunnen veel doen om te voorkomen dat medewerkers in een situatie van chronisch onderpresteren terechtkomen. Belangrijke preventieve maatregelen zijn bijvoorbeeld:

• Heldere functieprofielen en verwachtingen: Zorg dat vanaf de werving, selectie en onboarding voor iedereen duidelijk is wat de functie-eisen en prestatieverwachtingen zijn. Een precieze taakomschrijving en concrete doelen voorkomen misverstanden over wat “goed functioneren” inhoudt. Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden kan leiden tot frustratie en ondermaats presteren. Een nieuwe medewerker die niet weet wat er van hem of haar verwacht wordt, kan onbedoeld gaan falen. Duidelijkheid schept een fundament voor succes.
• Goede onboarding en opleiding zijn cruciaal voor de ontwikkeling en groei van medewerkers. Investeer in een degelijk inwerkprogramma en voortdurende ontwikkeling. Een medewerker die onvoldoende is ingewerkt of niet over de benodigde vaardigheden beschikt, kán zijn werk niet goed doen. Het tijdig scholen en trainen van medewerkers voorkomt dat gebrek aan kennis of kunde tot onderpresteren leidt. Ook later in de loopbaan is permanente educatie belangrijk: bied bijscholing en coaching aan om competenties op peil te houden. Dit is vooral cruciaal in het MKB, waar formelere HR-structuren soms ontbreken en ontwikkeling als “bijproduct” wordt gezien. Informeel leren op de werkvloer moet dan bewust gefaciliteerd worden.
• Regelmatige feedback en functioneringsgesprekken: Frequent overleg en feedbackmomenten zijn onmisbaar om performance op koers te houden. Een systematische functioneringscyclus – periodieke gesprekken over voortgang, knelpunten en ontwikkeling – stelt leidinggevenden in staat om vroegtijdig signalen van terugval op te pikken. Door continu te monitoren en kleine bijsturingen te geven, voorkomt men dat een kleine achterstand ontspoort in chronisch disfunctioneren. Werknemers weten zo ook waar ze aan toe zijn en krijgen de kans zichzelf tijdig te verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat MKB-ondernemers vaak weinig formele HR-instrumenten (zoals beoordelingsgesprekken) gebruiken, maar in plaats daarvan direct op de werkvloer problemen oppakken, vooral als het gedrag van de werknemer niet voldoet. Die korte lijnen zijn een voordeel van het MKB; benut ze door consequent het gesprek aan te gaan over prestaties en welzijn.
• Cultuur van open communicatie en aanspreken: Creëer een veilige cultuur waarin het normaal is om elkaar aan te spreken op gedrag en resultaten. Als collega’s of leidinggevenden problemen signaleren, moeten zij dat bespreekbaar durven maken zonder taboe. Een no-blame cultuur – waar feedback constructief en opbouwend is – helpt om issues meteen te adresseren. Zo voelt een werknemer zich gewaardeerd en gesteund in plaats van aangevallen, en ontstaat er gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het positief gedrag versterken en verbetering van het gedrag van de werknemer. Leidinggevenden spelen hierin een voorbeeldrol: zij moeten consistent eerlijke en directe communicatie hanteren, zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn.
• Resultaatgericht sturen: Veel MKB’ers sturen nog vooral op aanwezigheid of uren, maar het is effectiever om concrete afspraken te maken met teamleden over hun prestaties. sturen op output. Duidelijke, meetbare doelen (bij voorkeur SMART geformuleerd) maken zichtbaar of iemand zijn bijdrage levert of achterblijft. Als prestaties objectief meetbaar zijn, wordt onderpresteren sneller herkenbaar en bespreekbaar. Bovendien voelen goed presterende medewerkers zich erkend op basis van hun resultaten, wat hun motivatie ten goede komt.
• Situationeel leiderschap toepassen: Een belangrijk theoretisch kader ter voorkoming van onderprestatie is situationeel leiderschap. Dit model van Hersey & Blanchard stelt dat er niet één beste leiderschapsstijl is, maar dat een manager zijn stijl moet aanpassen aan de medewerker en de situatie. Centraal staat de taakvolwassenheid van de medewerker: combinatie van diens bekwaamheid (competentie) en De bereidheid van teamleden om feedback te ontvangen is cruciaal voor het verbeteren van de bedrijfscultuur. (motivatie) om een taak uit te voeren. Vier niveaus van taakvolwassenheid worden onderscheiden, van laag (weinig ervaring en laag gemotiveerd) tot hoog (ervaren en gemotiveerd), en bij elk niveau past een andere leiderschapsstijl.
  • Heeft een medewerker weinig ervaring/competentie maar wel hoge motivatie (bijvoorbeeld een nieuwe, enthousiaste kracht), dan is een instruerende, directieve De stijl van de leidinggevende moet gepast zijn: de leidinggevende geeft veel sturing, duidelijke instructies en volgt het werk van slecht functionerende teamleden nauwgezet op. Zo leert de medewerker stap voor stap de juiste aanpak zonder te verzanden.
  • Is de medewerker onvoldoende bekwaam én laag gemotiveerd, dan vraagt dat om begeleidende/coachende Een goede leidinggevende stijl omvat zowel veel sturing als veel ondersteuning voor slecht functionerende medewerkers. De manager moet intensief uitleggen welke strategieën kunnen helpen bij het verbeteren van slecht presterende medewerkers. én motiveren – bijvoorbeeld door samen oplossingen te zoeken, vertrouwen te geven en successen te laten ervaren, waardoor prestaties verbeteren. Dit verhoogt zowel kennis als betrokkenheid.
  • Bij een zeer bekwame maar ongemotiveerde medewerker past een ondersteunende stijl: weinig taaksturing (want hij kan het inhoudelijk prima) maar wél veel persoonlijke ondersteuning en aandacht om de motivatie aan te wakkerenzeer bekwame maar ongemotiveerde medewerker past een ondersteunende stijl: weinig taaksturing (want hij kan het inhoudelijk prima) maar wél veel persoonlijke ondersteuning en aandacht om de motivatie aan te wakkeren. Denk aan waardering uitspreken, uitdagende doelen stellen of de medewerker meer betrekken bij besluitvorming zodat hij zich weer eigenaar voelt van zijn werk.
  • Een bekwame én gemotiveerde medewerker tenslotte, heeft baat bij delegerende stijl: weinig sturing, weinig ondersteuning, vooral vertrouwen geven. Hier is onderprestatie niet aan de orde; de werknemer kan zelfstandig excelleren.

Situatiegericht leidinggeven is in het MKB goed toepasbaar vanwege de kleinere teams en direct contact. Het voorkomt onderpresteren door iedere medewerker op maat te geven wat hij/zij nodig heeft: waar nodig zeer concrete afspraken over taken niet goed uitgevoerd. directive begeleiding om fouten door onkunde te voorkomen, en waar mogelijk autonomie en coaching om motivatie en groei te stimuleren. Zo voelen medewerkers zich gesteund én uitgedaagd op het juiste niveau, wat hun prestaties ten goede komt.

Samengevat ligt de sleutel bij preventie in een proactieve HR-aanpak: selecteer zorgvuldig, maak verwachtingen expliciet, investeer in ontwikkeling en onderhoud een open, resultaatgerichte cultuur. Hiermee wordt de voedingsbodem voor onderpresteren klein gehouden en kunnen medewerkers zinvol en passend werk doen, zoals TNO ook benadrukt in het kader van duurzame inzetbaarheid.

Interventies bij onderpresteerders

Ondanks alle preventie kan het toch gebeuren dat een medewerker gaandeweg gaat disfunctioneren. Het is dan zaak constructief maar daadkrachtig in te grijpen. Nederlandse HR-richtlijnen (bijv. van AWVN en jurisprudentie) benadrukken dat een werkgever zorgvuldig moet handelen: niet overhaast ontslaan, maar eerst aantoonbaar proberen de prestaties te verbeteren. Hieronder bespreken we stapsgewijs effectieve interventies voor bestaande onderpresteerders, met inzet van een verbetertraject en coaching.

Vroegtijdig signaleren en documenteren

Het begint met het begeleiden van de ontwikkeling van de werknemer. tijdig onderkennen van onderprestatie en hoe deze kan worden omgezet in groei en verbetering. Wacht niet tot het jaarbeoordelingsgesprek als de schade al groot is. Zodra duidelijke signalen zijn dat iemand achterblijft, moet de leidinggevende dit bespreekbaar maken en vastleggen. Bouw vanaf het eerste moment een dossier op: Documenteer alle signalen, gesprekken en afspraken met betrekking tot slecht presterende medewerkers om een duidelijk overzicht te hebben. over het functioneren. Noteer concreet welke resultaten of gedragingen onder de maat zijn (bijv. slechte prestaties). “maakt wekelijks >3 fouten in orders” in plaats van vage termen als “doet slordig werk”). Deze dossieropbouw is ten eerste nuttig voor het verbeterproces zelf – het dwingt helderheid af over wat er misgaat – en dient tevens als bewijsstuk mocht later toch ontslag noodzakelijk blijken. Een kantonrechter zal immers toetsen of de werkgever de medewerker op tekortkomingen heeft gewezen en gelegenheid tot verbetering heeft gegeven. Zorg dus dat zowel werkgever als werknemer dezelfde feiten voor zich hebben.

Eerlijk en constructief aanspreken

De volgende stap is een goed gesprek met de betreffende medewerker. Idealiter gebeurt dit in het kader van een gepland functionerings- of beoordelingsgesprek, maar als dat te ver weg is, wacht dan niet: plan een apart gesprek in. Cruciaal is een open maar duidelijke communicatie: benoem concreet welk gedrag of resultaat tekortschiet en welke impact dit heeft (bijvoorbeeld “Doordat jij regelmatig afspraken mist, moeten collega’s jouw werk overnemen en lopen deadlines gevaar” – zo koppelt u gedrag aan gevolgen). Houd de toon zakelijk maar empathisch: het doel is samen een oplossing te vinden, niet verwijten te maken. Luister ook naar de kant van de medewerker – misschien spelen er achterliggende oorzaken (werkdruk, privéomstandigheden, onduidelijkheden) waar je samen iets aan kunt doen. Dit gesprek moet voor de medewerker het signaal zijn dat verbetering nodig is, maar ook dat de organisatie wil helpen.

Psychologisch is dit een delicate fase: veel leidinggevenden in het MKB twijfelen te lang en stellen zo’n confronterend gesprek liever uit. Die valkuil moet vermeden worden; hoe langer men wacht, hoe moeilijker het gesprek en hoe groter de schade. Uit onderzoek blijkt dat onderpresteerders het vaak zelf ook voelen als “het niet loopt” en stiekem opluchting kunnen ervaren wanneer het probleem eindelijk uitgesproken wordt, omdat ze begrijpen waarom de medewerker niet goed presteert. Eerlijkheid en directheid, mits respectvol gebracht, geven richting en kunnen de negatieve spiraal doorbreken.

Prestatieverbeterplan (verbetertraject) opstellen

Na het aanspreken volgt meestal het formaliseren van een Performance Improvement Plan (PIP), in het Nederlands vaak verbeterplan of verbetertraject genoemd als een kans voor groei en verbetering. Dit is een schriftelijk plan waarin werkgever en werknemer afspreken hoe het functioneren binnen een bepaalde termijn verbeterd zal worden. Het verbeterplan is zowel een middel om de werknemer echt te laten slagen, als een noodzakelijke stap mocht ontslag uiteindelijk onvermijdelijk zijn. In Nederland geldt een gedocumenteerd verbetertraject namelijk als voorwaarde voor ontslag wegens disfunctioneren – een rechter zal controleren of de werkgever de werknemer alle redelijke kans op verbetering heeft geboden.

Een goed verbeterplan wordt opgesteld om prestaties en motivatie te verbeteren. in samenspraak met goede managers met de medewerker opgesteld en door beide ondertekend. Hierin staan in elk geval:

• Concrete beschrijving van het onderpresteren: Welke aspecten van functioneren zijn onvoldoende? Wees zo specifiek mogelijk (“laat e-mails van klanten regelmatig >1 week onbeantwoord” in plaats van “reactiesnelheid is laag”). Dit maakt duidelijk wát er moet verbeteren.
• Verbeterdoelen en criteria: Formuleer SMART-doelen voor de benodigde verbetering in de verstandhouding tussen medewerkers en leidinggevenden. Bijvoorbeeld: “binnen 2 maanden het foutenpercentage terugbrengen naar <1%” of “klantmails binnen 2 werkdagen beantwoorden”. Meetbare doelen voorkomen discussies achteraf of iets wel bereikt is. Ze geven de werknemer ook houvast: het is helder welk resultaat van hem/haar verwacht wordt.
• Termijn en evaluatiemomenten: Leg vast hoe lang het verbetertraject loopt en wanneer er tussentijds geëvalueerd wordt. De termijn moet redelijk en haalbaar zijn, afhankelijk van de aard van de problemen. In de praktijk duurt een verbetertraject vaak enkele maanden: gemiddeld een half jaar tot een jaar geldt als richtsnoer. Dit kan variëren – bijvoorbeeld korter als de verbeterpunten eenvoudig zijn, of langer als het om gedragsverandering gaat die meer tijd vergt. Spreek af om bijvoorbeeld maandelijks of tussentijds (bij halve looptijd) te evalueren hoe de voortgang is. Zo kun je tijdig bijsturen of – als er onvoldoende verbetering is – dit vroeg signaleren.
• Ondersteuning vanuit de werkgever: Bepaal welke hulpbronnen worden ingezet om de medewerker te helpen slagen en zijn werk van de medewerker te verbeteren. Onderzoek de mogelijke oorzaken: schort het aan vakkennis of vaardigheden, bied dan gerichte opleidingen, cursus of extra training on-the-job aan. Gaat het meer om houding of gedrag, overweeg een interne mentor of externe coach/bedrijfsmaatschappelijk werker om aan die soft skills te werken. Belangrijk is te laten zien dat de organisatie ook bereid is te investeren in verbetering – het probleem wordt gedeeld aangepakt. Bovendien voorkomt dit verwijtbaarheid: de medewerker kan niet zeggen dat hem kansen of middelen zijn onthouden. Leg ook vast dat de medewerker open moet staan voor deze ondersteuning (soms weigert iemand bv. coaching; noteer dat dan in het plan als knelpunt voor de medewerker die de kantjes ervan afloopt.
• Gevolgen bij het uitblijven van verbetering: Een verbetertraject is geen vrijblijvende oefening. Wees vanaf de start duidelijk over de consequenties als de doelen niet worden gehaald. In het plan moet staan wat er gebeurt bij ontoereikende vooruitgang, bijvoorbeeld: herplaatsing in een andere rol, demotie naar een lagere functie, of uiteindelijk ontslag als uiterste maatregel. Door dit vooraf te communiceren, beseft de werknemer de ernst én is het juridisch later verdedigbaar dat ontslag “aanzegbaar” was. Uiteraard hoop je deze stap niet te hoeven zetten, maar duidelijkheid hierover verhoogt de urgentie bij de werknemer om echt verbetering te laten zien.

Zodra dit verbeterplan is opgesteld en besproken, start de uitvoeringsfase, zodat de prestaties verbeteren.. Vanaf dat punt is het zaak om de afspraken strikt na te komen: zowel de werknemer moet actief werken aan de verbeterpunten, als de leidinggevende die ondersteuning en opvolging bieden die is toegezegd. Documenteer ook de tussentijdse evaluaties (verslag van elk voortgangsgesprek), zodat je een compleet dossier hebt van alle inspanningen en resultaten. Mocht de werknemer tijdens het traject (langdurig) ziek worden of door overmacht tijdelijk uitvallen, schort dan het verbeterplan op en hervat of herstart het eerlijk als hij terug is – het zou onredelijk zijn de klok te laten doorlopen terwijl iemand geen kans heeft zich te bewijzen.

Coaching en het GROW-model

Een belangrijk onderdeel van ondersteuning bij onderpresteren is persoonlijke coaching. Naast formele trainingscursussen kan één-op-één coaching helpen om gedrag en mindset van de medewerker te veranderen. Een nuttig model hierbij is het GROW-model, een beproefde coachingsmethodiek in vier stappen (Goal, Reality, Options, Will). Het GROW-model biedt een gestructureerd raamwerk om samen met de medewerker te reflecteren en oplossingen te vinden.

In de Goal-fase bepaal je samen het doel: wat wil de medewerker bereiken, zowel op lange termijn (bijv. weer functioneren volgens de functie-eisen) als concreet in dit gesprek of dit traject. Het is belangrijk dat de medewerker zelf het doel formuleert, in eigen woorden, zodat hij erachter staat. Vervolgens wordt in de Reality-fase de huidige situatie geanalyseerd: Wat gaat er nu mis? Waar loopt de medewerker tegenaan? Hierbij stel je verdiepende vragen om de medewerker inzicht te geven in zijn eigen gedrag en de oorzaken van het probleem. Deze fase vergroot het bewustzijn: waarom is dit daadwerkelijk een probleem en welke factoren spelen een rol?

Daarna genereer je in de ontwikkeling en groei van medewerkers in de Options-fase voor groei en verbetering samen oplossingen en alternatieven. Laat de medewerker brainstormen over wat hij anders kan doen om het doel te bereiken – dit vergroot de betrokkenheid bij de oplossing. Je kunt vragen als: waarom de medewerker niet goed presteert? Welke acties kun je nemen? Welke opties heb je al geprobeerd en wat zou je nog meer kunnen proberen? Niets is in eerste instantie te gek; het gaat om het verkennen van mogelijkheden zonder meteen te oordelen. Tot slot committeert de medewerker zich in de Will-fase (of Way Forward) aan concrete acties: Wat ga je nu doen? Wanneer ga je dit doen? Welke support heb je nog nodig en hoe houden we voortgang bij? Het gesprek mondt uit in een duidelijk stappenplan waar de medewerker eigenaar van is. De kracht van GROW is dat de oplossing uit de medewerker zelf komt, wat de intrinsieke motivatie vergroot. De werknemer is niet passief “bijgestuurd” maar actief betrokken bij zijn eigen verbetering, waardoor de resultaten beter beklijven.

In de praktijk kan een HR-manager of leidinggevende dit model toepassen tijdens reguliere voortgangsgesprekken binnen het verbetertraject. Bijvoorbeeld: iedere twee weken een coachgesprek volgens GROW, naast de formele evaluatiemomenten. Dit vormt een aanvulling op de directieve sturing van het verbeterplan: waar het verbeterplan harde doelen en kaders geeft, zorgt coaching via GROW voor persoonlijke ondersteuning en het wegnemen van blokkades. Zo wordt het verbetertraject niet louter een administratieve exercitie om een dossier op te bouwen, maar daadwerkelijk een leer- en verandertraject voor de medewerker.

Evaluatie en verdere stappen

Tijdens het verbetertraject is het zaak om tussentijds te evalueren of er voldoende vooruitgang is in de groei en ontwikkeling van medewerkers. Spreek bijvoorbeeld af om maandelijks samen te kijken naar de resultaten tot dan toe. Is er duidelijke verbetering zichtbaar op de gestelde meetpunten? Zo ja, geef positieve feedback en bouw daarop voort. Zo nee, onderzoek opnieuw de oorzaken: ligt het aan inzet (motivatie) of aan onvermogen (competentie) of misschien aan externe factoren? Mogelijk moeten de ondersteuningsmaatregelen worden opgeschaald (extra training, intensievere coaching) of moet de medewerker erop gewezen worden dat de ernst hoog is. Leg ook deze tussentijdse gesprekken vast om de voortgang van slecht functionerende medewerkers te monitoren.

Aan het einde van de afgesproken termijn volgt de eindbeoordeling van het verbetertraject. Idealiter heeft de medewerker voldoende verbetering laten zien om als “voldoende functionerend” te worden beschouwd. In dat geval kan het traject succesvol worden afgesloten. Het is verstandig om dit resultaat ook te borgenSpreek af hoe men de behaalde verbetering structureel vasthoudt, bijvoorbeeld middels blijvende periodieke check-ins of ontwikkelgesprekken, om terugval bij slecht presterende medewerkers te voorkomen. Beloon de inzet en groei van de medewerker met erkenning – dat versterkt het behoud van het positieve gedrag.

Helaas lukt niet ieder verbetertraject. Blijft verbetering uit, ondanks alle inspanningen, dan staat de organisatie voor moeilijke vervolgstappen. Omdat men zorgvuldig de procedure doorlopen heeft, zijn er nu wel opties om in te grijpen bij slecht functionerende teamleden. Als herplaatsing binnen het bedrijf mogelijk is (een andere functie waarin deze persoon beter tot zijn recht komt), geniet dat vaak de voorkeur boven ontslag – zo behoud je ervaring en toon je sociaal werkgeverschap. Echter, dit moet wel een reële oplossing zijn en niet het probleem verschuiven. Als geen passende alternatieve rol voorhanden is, rest vaak een ontslagtraject op de d-grond (disfunctioneren). Dankzij het dossier en het gedocumenteerde verbeterplan kan de werkgever nu aantonen dat aan alle vereisten is voldaan: de doelen waren duidelijk, kansen tot verbetering geboden, maar de beoogde verandering bleef uit. In overleg met HR en eventuele juristen kan dan afscheid genomen worden, hetzij via een vaststellingsovereenkomst met wederzijds goedvinden, hetzij via ontbinding door de kantonrechter.

Belangrijk is dat in dit stadium, hoe teleurstellend ook, de menselijke behandeling niet wordt vergeten in de evaluatie van prestaties en motivatie. Constructief omgaan met onderpresteerders betekent ook bij een afscheid respectvol omgaan met de werknemer. Evalueer intern wat er geleerd kan worden van het verloop: waren er signalen die men eerder had kunnen oppikken? Had de selectie of begeleiding anders gemoeten? Die lessen kunnen weer bijdragen aan betere preventie in de toekomst.

Hoewel onderpresteren een lastig en emotioneel beladen onderwerp kan zijn in kleine organisaties, hoeft het geen onoplosbaar hoofdpijndossier te worden als men effectieve strategieën toepast. De kern is tijdig handelen, duidelijke communicatie en een gestructureerde maar mensgerichte aanpak zijn essentieel voor de ontwikkeling en groei van medewerkers.. Door preventief te investeren in helderheid, ontwikkeling en passend leiderschap, kan veel onderprestatie worden voorkomen en kan de medewerker niet goed presteren. En als het zich toch voordoet, zorgen een zorgvuldig verbetertraject en coaching ervoor dat medewerkers óf terug op het gewenste prestatieniveau komen, óf dat er in goed overleg andere wegen worden bewandeld. Dit komt niet alleen het bedrijf ten goede, maar ook de medewerker zelf en het team eromheen. Constructief omgaan met onderpresterende medewerkers is daarmee een essentieel onderdeel van modern HR-beleid in het Nederlandse MKB – het vergt lef om problemen te adresseren, én empathie om mensen te begeleiden. Zoals Hét Ondernemersbelang het treffend verwoordde: goed leiderschap zit ‘m niet in problemen negeren, maar in ze zorgvuldig oplossen en coachend leidinggeven..