De arbeidsmarkt verandert in hoog tempo. Digitalisering, automatisering (zoals AI) en maatschappelijke transities (bijvoorbeeld de energietransitie) zorgen ervoor dat banen en benodigde vaardigheden voortdurend in beweging zijn. Voor Nederlandse midden- en kleinbedrijven (mkb) is het een grote uitdaging om toekomstgerichte vaardigheden tijdig te herkennen en hun huidige werknemers hierop voor te bereiden voor de uitdagingen van 2025. Dit rapport onderzoekt hoe mkb-bedrijven kunnen anticiperen op deze toekomstige skill-behoeften en praktisch aan de slag kunnen met de ontwikkeling van hun medewerkers. Het is geschreven in helder Nederlands en richt zich op HR-managers en beleidsmakers binnen het mkb, met een focus op vaardigheden voor de toekomst. Het rapport is sectoroverstijgend van opzet, zodat de inzichten bruikbaar zijn voor uiteenlopende branches.

Personeel gezocht – een veelvoorkomend beeld in tijden van krapte op de arbeidsmarkt, vooral voor vaardigheden van de toekomst. Een krappe arbeidsmarkt dwingt mkb-bedrijven om na te denken over nieuwe manieren om personeel te vinden én te ontwikkelen.
Tegelijkertijd is de urgentie hoog: ruim twee derde van de Nederlandse ondernemers kampt met personeelstekorten. Met name voor mkb-bedrijven is het lastig concurreren om schaars talent, mede doordat zij minder vaak investeren in automatisering of andere strategische maatregelen dan grote bedrijven. Dit onderstreept het belang van vooruitkijken naar de skills van de toekomst en het ontwikkelen van bestaand personeelvooruitkijken naar de skills van de toekomst en het ontwikkelen van bestaand personeel.

Methodes om toekomstige skill-behoeften te identificeren

Voor mkb-bedrijven is het essentieel om proactief te bepalen welke vaardigheden in de nabije en verre toekomst nodig zijn. In een snel veranderende omgeving volstaat reactief handelen niet; men moet vooruitkijken en anticiperen. Enkele beproefde methodes om toekomstige skill-behoeftes in kaart te brengen zijn:

• Scenarioplanning: Hierbij ontwikkelt men meerdere toekomstige scenario’s om onzekerheden te verkennen. Door mogelijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld een scenario met vergaande AI-automatisering versus een scenario met meer menselijke maatwerkdienstverlening) uit te werken, kunnen organisaties identificeren welke competenties in elk geval in elk scenario van waarde zijn. Scenarioplanning dwingt tot nadenken over lange termijn veranderingen en bereidt een bedrijf mentaal voor op uiteenlopende toekomsten. Organisaties kunnen op deze manier strategisch oefenen: “Wat als…?” denken. Dit is niet alleen nuttig voor directie, maar kan ook bij medewerkers bewustzijn creëren voor nieuwe vaardigheden.
• Trendanalyses en data-inzichten: Een meer feitelijke aanpak is het analyseren van arbeidsmarkttrends, zoals die gepresenteerd door het World Economic Forum Een meer feitelijke aanpak is het analyseren van arbeidsmarkttrends, zoals die gepresenteerd door het World Economic Forum. Denk aan rapportages van UWV, CBS, TNO en CEDEFOP die laten zien welke beroepen groeien of krimpen en welke vaardigheden daarbij genoemd worden. Zo constateert UWV dat de vraag naar digitale vaardigheden sterk groeit, en dat werkgevers steeds vaker soft skills zoals klantgerichtheid, probleemoplossend vermogen, samenwerken en aanpassingsvermogen eisen naast vakkennis. Ook wordt vakkennis breder: functies vragen een breder scala aan kennis dan voorheen. Door deze trends te volgen – via vakliteratuur, brancheorganisaties of data dashboards – kan een mkb’er vroegtijdig signaleren welke skill-gaps dreigen. Daarnaast bestaan er geavanceerde arbeidsmarktinformatietools; zo publiceert CEDEFOP regelmatig skills forecasts per land met prognoses tot 2035, en UWV biedt een Dashboard Skills dat inzicht geeft in gevraagde vaardigheden per beroep. Dergelijke bronnen helpen om onderbouwde beslissingen te nemen over scholingsprioriteiten.
• AI-voorspellingsmodellen: Moderne technologie biedt nieuwe mogelijkheden om skill-behoeften te voorspellen. Door middel van AI en big data kunnen enorme hoeveelheden vacatureteksten, LinkedIn-profielen en arbeidsmarktdata geanalyseerd worden om patronen te vinden. AI-tools kunnen bijvoorbeeld signaleren dat de vraag naar een bepaalde programmeertaal of certificering snel toeneemt, nog voordat dit algemeen bekend is. HR-technologie ontwikkelt zich razendsnel; AI kan nu al voorspellen welke vaardigheden een bedrijf in de nabije toekomst nodig heeftvaardigheden een bedrijf in de nabije toekomst nodig heeft. Ook kan AI inzicht geven in interne skills gaps door de vaardigheden van huidige medewerkers te inventariseren en te matchen met toekomstige behoeften. Hoewel veel mkb’s nog voorzichtig zijn met dergelijke tools, bieden ze potentieel om met beperkte mankracht toch vooruit te kijken. Zeker voor het mkb kan laagdrempelige software (soms beschikbaar via opleidingsfondsen of brancheorganisaties) helpen om een eerste skill-forecast op te stellen.
• Strategische personeelsplanning (SPP): Dit is een overkoepelende methode waarin de bovenstaande technieken samenkomen Dit is een overkoepelende methode waarin de bovenstaande technieken samenkomen. Bij SPP onderzoekt een organisatie hoe de personeels- en skill-behoefte zich op middellange en lange termijn ontwikkelt en maakt men een plan om de bezetting daarop aan te passen. Concreet start dit met een analyse van de huidige workforce (welke competenties hebben we in huis?) en een inschatting van toekomstige benodigde competenties. Vervolgens brengt men hiaten in kaart en maakt men scenario’s: waar kunnen tekorten ontstaan en wanneer? Hierna kan HR gericht acties plannen, zoals bijscholingstrajecten of wervingsinitiatieven. Strategische personeelsplanning biedt zo overzicht en helpt voorkomen dat men pas in actie komt als het tekort al nijpend is. Ook in het mkb – al is het vaak informeler – kan een simpele personeelsplanningsoefening veel opleveren. Het dwingt ondernemers om verder te kijken dan de waan van de dag en tijdig de ontwikkeling van medewerkers of instroom van nieuw talent te organiseren.

Kortom, door een mix van creatieve verkenning (scenario’s) en data-gedreven analyses (trends, AI-tools) kunnen mkb-bedrijven grip krijgen op toekomstige skill-behoeften. Het vergt enige investering in tijd en middelen, maar er zijn steeds meer toegankelijke hulpmiddelen beschikbaar – van gratis rapporten tot betaalbare dashboards – om het mkb hierbij te ondersteunen.

Strategieën voor organisaties om zich tijdig aan te passen

Zodra duidelijk is welke toekomstige vaardigheden belangrijk worden, komt de vraag hoe een organisatie zich hierop kan voorbereiden. Een proactieve strategie is essentieel voor het anticiperen op nieuwe technologieën en de vaardigheden van de toekomst. is nodig om de kloof tussen de huidige situatie en de gewenste toekomst in het kader van de toekomst van werk te overbruggen. Hieronder bespreken we enkele strategieën die mkb’s kunnen helpen om wendbaar en toekomstbestendig te blijven:

a. Omarm een skillsgerichte aanpak: vaardighedenpaspoorten zijn cruciaal voor het ontwikkelen van sociale vaardigheden. Traditioneel keken werkgevers vooral naar diploma’s en functietitels, maar om toekomstig talent binnen te halen én huidig talent te ontwikkelen, is een skillsgerichte benadering effectiever. Dit betekent dat men functies en loopbanen benadert op basis van onderliggende vaardigheden. TNO benadrukt dat de arbeidsmarkt van de toekomst om skills draait en minder om diploma’s. In Nederland wordt daarom gewerkt aan een uniforme skill-taal (CompetentNL) waarmee werkgevers en werknemers elkaar beter kunnen vinden op basis van erkende vaardigheden. Zo’n gedeeld skills framework maakt duidelijk welke skills een bepaalde baan vereist en helpt mismatches te verkleinen. Voor mkb-ondernemingen kan het lonen om hun HR-processen te herzien: kijk bij werving, evaluatie en loopbaanontwikkeling vooral naar iemands concrete competenties en potentieel om te leren, in plaats van alleen het CV. Een praktisch hulpmiddel is het skillspaspoort – een digitaal portfolio waarin de competenties van medewerkers worden bijgehouden. Dit geeft inzicht in wat men al in huis heeft en welke skills nog ontwikkeld moeten worden, en faciliteert gerichte ontwikkelgesprekken. Door nu te investeren in een skillsgerichte HR-aanpak, kunnen mkb’s flexibeler inspelen op veranderingen straks.

b. Stimuleer T-shaped professionals: Een bekend model voor toekomstbestendige medewerkers is het T-shaped skills-model. Een T-shaped medewerker combineert diepe expertise in één vakgebied met een brede basis van algemene kennis en vaardigheden. De verticale balk van de “T” staat voor iemands specialistische vakkennis, de horizontale balk voor het vermogen om over disciplines heen samen te werken en kennis uit andere domeinen te begrijpen. Mkb-bedrijven doen er goed aan hun werknemers te ontwikkelen tot T-shaped professionals. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld: stimuleer dat een softwareontwikkelaar ook basiskennis opdoet van design of business (en vice versa), of dat een verkoper ook digitaal vaardig is en data kan interpreteren. Breed inzetbare medewerkers zijn beter bestand tegen veranderingen, omdat zij bij verschuivende taken of marktontwikkelingen makkelijker kunnen bijleren of tijdelijk een andere rol kunnen oppakken. Breedte (aanpassingsvermogen, inzicht in andere vakgebieden) is zo naast diepte in het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden is cruciaal voor een wendbare organisatie. (vakexpertise) een speerpunt. Concreet kan een werkgever jobrotatie, multidisciplinaire projectteams en interne kennisdeling inzetten om de “breedte” van zijn mensen te vergroten. Dit leidt tot flexibeler teams die niet bij elke trend meteen extern hoeven te werven.

c. Investeer in continue leren en ontwikkeling: Een organisatie die wendbaar wil zijn, moet zorgen voor een cultuur van een leven lang ontwikkelen is noodzakelijk om bij te blijven met de vaardigheden van de toekomst.. Dit vraagt om structurele aandacht voor leren in de bedrijfsstrategie. In plaats van opleiden te zien als iets incidenteels (“als het echt moet”), bouwen vooruitstrevende mkb’s leren in als vast onderdeel van het werk. Denk aan het reserveren van opleidingsbudgetten elk jaar, het inroosteren van tijd voor ontwikkelactiviteiten, en het opnemen van leerdoelen in functioneringsgesprekken. Strategisch betekent dit ook: focus op talentmanagement – identificeer medewerkers met groeipotentieel en geef hen extra ontwikkelkansen. Een praktisch voorbeeld van continu leren is het 70-20-10 model (dat in de volgende sectie uitgebreid aan bod komt): zorg dat medewerkers het merendeel van hun ontwikkeling in de praktijk opdoen via uitdagende projecten, ondersteund door coaching, en aangevuld met gerichte cursussen. Bedrijven die hun mensen consequent laten groeien in leiderschap en sociale vaardigheden, plukken hier op termijn de vruchten van: ze hebben de juiste skills op het juiste moment intern beschikbaar en hoeven minder extern te zoeken. Bovendien vergroot dit de betrokkenheid en loyaliteit van personeel.

d. Maak gebruik van technologie en nieuwe leervormen voor de toekomst van werk: Technologie kan dubbel worden ingezet: enerzijds om werk te automatiseren (zodat medewerkers ruimte krijgen voor interessanter, menselijk werk), anderzijds om leren efficiënter te maken. Overweeg als mkb bijvoorbeeld e-learningplatforms of micro-learning apps om werknemers laagdrempelig nieuwe vaardigheden te laten oppikken. Er zijn tal van online cursussen (soms gratis via platforms als Coursera, of branchegerichte initiatieven) die personeel in eigen tempo kan volgen. Ook virtual reality en simulaties worden steeds toegankelijker en kunnen bijscholing leuker en effectiever maken (denk aan een monteur die via AR een nieuwe reparatietechniek oefent). Sociale technologie is ook nuttig: bedrijfsinterne chats of kennisbanken waarin werknemers vragen kunnen stellen en best practices delen, bevorderen het informeel leren. Het doel van deze technologische hulpmiddelen is om leren zo ingebed en aantrekkelijk mogelijk te maken, zodat ontwikkeling geen strijd is maar een vanzelfsprekend onderdeel van het werk.

e. Bouw externe samenwerkingen en kennisnetwerken: Mkb-bedrijven staan er niet alleen voor. Een slimme strategie is aansluiting zoeken bij netwerken waarin kennis over toekomstige ontwikkelingen, zoals leiderschap en kritisch denken, wordt gedeeld. Dit kunnen regionale HR-netwerken van ondernemers zijn, sectorale platforms of samenwerkingen met opleidingsinstituten. Door bijvoorbeeld contact te onderhouden met vakscholen, hogescholen of universiteiten (bijv. via stages, duale trajecten of gezamenlijke projecten) blijft een mkb’er op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen en kan hij invloed uitoefenen op de aansluiting van het onderwijs op de praktijk. Ook brancheorganisaties en de Kamer van Koophandel bieden regelmatig trendseminars of informatie over nieuwe skills in de branche – maak daar gebruik van. Tot slot: de overheid stimuleert publiek-private samenwerkingen rondom skills. Via het Nationale Groeifonds investeert men in hybride leeromgevingen waar bedrijfsleven en onderwijs samen werken aan leren op de werkvloer. Door hierbij aan te haken, krijgen mkb’s toegang tot expertise en soms financiële ondersteuning die ze zelfstandig niet zouden hebben.

Door deze strategieën te combineren, creëren mkb-ondernemingen een veerkrachtige organisatie die tijdig kan bijsturen. Het komt neer op een proactieve houding: anticiperen op veranderingen, de eigen mensen voortdurend ontwikkelen, en openstaan voor nieuwe manieren van werken en leren. Zo’n organisatiecultuur en strategie kost moeite om op te zetten, maar betaalt zich terug wanneer de volgende golf van veranderingen en complexe problemen zich aandient.

Effectieve benaderingen voor reskilling en upskilling van personeel

Als duidelijk is welke nieuwe vaardigheden nodig zijn, is de kernvraag: hoe leren medewerkers deze? Reskilling (omscholen naar een geheel nieuw vakgebied) en upskilling (bijscholen binnen het huidige vakgebied) zijn beide van belang om het huidige personeel klaar te stomen voor de toekomst. Hier volgen praktische benaderingen om dit leerproces effectief vorm te geven, zodat nieuwe kennis ook echt beklijft en toepasbaar is op de werkvloer.

Gebruik het 70-20-10 leermodel: Een praktisch richtsnoer voor leren en ontwikkelen is het 70-20-10 model. Dit model, gebaseerd op onderzoek van o.a. Lombardo & Eichinger, stelt dat werknemers ongeveer 70% van hun kennis opdoen on-the-job (door ervaring in de praktijk), 20% leren via sociale interactie (coaching, feedback, kennisdelen) en 10% via formele trainingen. Voor mkb-bedrijven betekent dit dat de meeste ontwikkeling plaatsvindt tijdens het dagelijkse werk. Praktijkleren (70%) kan gestimuleerd worden door medewerkers uitdagende projecten of nieuwe taken te geven, jobrotatie toe te passen, of ze laten meelopen met collega’s in andere functies. Sociaal leren (20%) vraagt om een cultuur waarin kennisdeling normaal is: regel bijvoorbeeld mentorship (een ervaren kracht coacht een minder ervaren collega), peer review sessies, of intervisie bijeenkomsten. Formeel leren (10%) blijft ook nodig, maar wees kritisch: kies cursussen of opleidingen die echt relevant zijn voor de toekomstige skills die nodig zijn. Formeel leren kan klassikaal, maar ook via webinars, online modules of workshops. Door deze mix bewust toe te passen, zorgt u dat nieuw geleerde kennis ook direct wordt toegepast en verdiept in de praktijk – zo beklijft het beter dan losse cursussen op de hei.

Stel persoonlijke ontwikkelplannen op: Iedere medewerker heeft andere leerbehoeften en uitgangspunten. Het is effectief om samen met de werknemer een persoonlijk ontwikkelplan (POP) te maken, gericht op de toekomstige vaardigheden die voor hem/haar relevant zijn. Hierin worden concrete leerdoelen vastgelegd, bijvoorbeeld: “Binnen 1 jaar certificering X behalen” of “vaardigheid Y in de praktijk toepassen in project Z”. Zo’n plan maakt de ambitie tastbaar. HR kan ondersteunen door de benodigde middelen te faciliteren (zoals budget of uren voor een cursus gericht op essentiële vaardigheden). Belangrijk is regelmatige opvolging: bespreek elke paar maanden de voortgang, vier behaalde mijlpalen en stuur bij waar nodig. Een POP geeft richting aan upskilling en motiveert medewerkers omdat ze zien dat er in hen geïnvesteerd wordt. Zeker in het mkb, waar loopbaanpaden misschien minder duidelijk zijn dan in grote corporates, biedt een POP houvast en perspectief voor groei binnen het bedrijf.

Maak leren toegankelijk en laagdrempelig: Vaak hebben mkb-medewerkers een volle agenda en geen tijd voor weeklange trainingen. Kijk daarom naar flexibele leeroplossingen. Microlearning is bijvoorbeeld een trend waarbij leerinhappen van 5-10 minuten worden aangeboden (bijv. dagelijks een korte video of quiz op de smartphone) – ideaal om tussendoor kennis op te doen. Ook blended learning, een combinatie van online zelfstudie en korte fysieke sessies, kan goed werken. Zorg dat het leermateriaal aansluit bij de werkpraktijk: een interne workshopreeks waarin collega’s elkaar nieuwe tools leren kan effectiever zijn dan een algemene externe training. Bovendien scheelt het kosten. Just-in-time leren is een principe waarbij de medewerker leert op het moment dat hij het nodig heeft (bijvoorbeeld middels een online kennisbank of een how-to video op het moment van de taak). Faciliteer dit door intern documentatie en e-learning beschikbaar te maken, zodat werknemers zelfstandig antwoord op vragen kunnen vinden. Hoe makkelijker en sneller iemand een nieuwe vaardigheid kan leren, hoe groter de kans dat hij/zij het zal doen.

Bied erkenning en pas functies aan: Upskilling en reskilling slagen beter als de organisatie meegroeit. Dat betekent: pas waar mogelijk functies of takenpakketten aan om nieuwe vaardigheden een plek te geven. Als een werknemer zich heeft bekwaamd in een nieuwe skill (bijv. een marketeer leert data-analyse), geef die persoon dan ook projecten waarin die skill benut wordt. Dit vergroot de motivatie – mensen willen hun nieuw geleerde talenten in praktijk brengen. Erkenning is ook belangrijk: waardeer het zichtbaar als iemand zich ontwikkelt. Dit kan via iets kleins als een certificaatuitreiking in het team, of een vermelding in het bedrijfsnieuws. Ook financiële prikkels kunnen helpen, zoals een loonsverhoging of promotie voor iemand die succesvol een om- of bijscholingstraject doorlopen heeft en extra waarde levert. Let wel op dat niet alleen diploma’s tellen; ook informele ontwikkeling verdient complimenten. Een cultuur waarin leren gelijkstaat aan groei in de organisatie, zal mensen aansporen om zich te blijven ontwikkelen.

Externe trainingen en opleidingen gericht inzetten: Voor bepaalde diepgaande of specialistische kennis is een externe opleiding onmisbaar, vooral in het kader van vaardigheden in de toekomst. Mkb’s kunnen gebruikmaken van het brede aanbod aan cursussen bij commerciële opleiders, branche-instituten of (voor langere opleidingen) het reguliere onderwijs. Let bij externe trainingen op praktijkgerichtheid: kies bij voorkeur trajecten waar de medewerker aan een bedrijfscasus kan werken of stage loopt, zodat er directe relevantie is. Houd contact met de opleider over de leerdoelen, zodat de inhoud aansluit op wat het bedrijf nodig heeft. En zorg intern voor borging: plan na afloop een kennisdelingssessie waarin de medewerker presentateert wat hij geleerd heeft aan collega’s. Zo profiteert het hele team mee en wordt de persoon zelf gedwongen de stof echt te beheersen (learning by teaching). Tot slot: maak gebruik van subsidies waar mogelijk. Er zijn overheidsregelingen specifiek voor mkb gericht op scholing (bijv. de SLIM-regeling) – deze komen we in de barrières-sectie straks nog tegen.

Reskilling en upskilling vergen inspanning van zowel werkgever als werknemer. Belangrijk is om samen te werken: de werkgever faciliteert en motiveert, de werknemer neemt initiatief en verantwoordelijkheid voor zijn eigen groei. Door een mix van genoemde benaderingen te hanteren, wordt leren een continu proces dat mee-ademt met de bedrijfsontwikkelingen, in plaats van een eenmalig kunstje.

De rol van HR, opleidingsbeleid en organisatiecultuur

HR als strategische partner: essentieel voor het ontwikkelen van een wendbare organisatie die voorbereid is op de vaardigheden van de toekomst. In veel mkb-bedrijven heeft HR (voor zover er een aparte HR-functie is) traditioneel een administratieve of ondersteunende rol. Willen we echter echt anticiperen op toekomstige vaardigheden, dan moet HR een strategische rol innemen. Dat betekent dat HR betrokken is bij de bedrijfsstrategie en vertaalt bedrijfsdoelen naar benodigde personeelscapaciteiten en skills. HR zou actief moeten meedenken aan de managementtafel over trends als digitalisering, verduurzaming en welke talenten daarvoor nodig zijn. Een strategisch HR-beleid omvat onder meer periodieke skill-gap analyses: welke vaardigheden hebben we, welke missen we voor onze toekomstplannen? Vervolgens maakt HR een plan om die gaten te dichten via training of gerichte werving. Een HR-afdeling die op deze manier datagedreven werkt en voorspellend te werk gaat, kan tijdig rode vlaggen hijsen (“over 2 jaar hebben we niemand meer die X kan – we moeten nu actie nemen”). In de praktijk zien we dat HR binnen het mkb niet altijd die positie heeft, maar dit is aan het kantelen. Ook kleine organisaties ontdekken dat investeren in HR-beleid rondom ontwikkeling geen luxe is, maar bittere noodzaak om toekomstbestendig te blijven.

Opleidingsbeleid en leerinfrastructuur: Een helder opleidingsbeleid maakt expliciet hoe het bedrijf omgaat met leren en ontwikkelen. Hierin staat bijvoorbeeld opgenomen: ieder medewerker heeft recht op €X opleidingsbudget per jaar, of mag Y dagen training volgen; welke soorten opleidingen worden vergoed; of er traineeships of interne opleidingsprogramma’s zijn. Voor mkb’s is het verstandig om ook gebruik te maken van collectieve mogelijkheden: bijvoorbeeld via O&O-fondsen (opleidings- en ontwikkelingsfondsen per branche) die cursussen aanbieden of financieren. Een opleidingsbeleid moet ook rekening houden met informele leervormen – stimuleer bijvoorbeeld dat medewerkers jaarlijks een dag bij een ander bedrijf in de keuken kijken (een soort mini-stage) of geef een bonus aan teams die een innovatieworkshop organiseren. Daarnaast is een leerinfrastructuur handig: dat kan een eenvoudig Learning Management Systeem (LMS) zijn waar iedereen zijn gevolgde trainingen registreert en toegang heeft tot e-learningmodules. Maar het kan ook een fysiek kennishoekje in het bedrijfspand zijn met boeken, of een Teams-kanaal waar mensen interessante webinars delen. Het belangrijkste is dat het management duidelijk maakt: we vinden ontwikkeling belangrijk, we faciliteren het, en we houden een vinger aan de pols. Daarmee wordt leren onderdeel van de routine in plaats van een uitzondering.

Creëer een leercultuur: Cultuur is wellicht het meest bepalende element. Als werknemers merken dat ze in een veilige leeromgeving die ruimte biedt voor het ontwikkelen van vaardigheden voor de toekomst. werken, zullen ze zich sneller ontwikkelen. Dit houdt in dat fouten maken mag (liefst daarvan leren), vragen stellen aangemoedigd wordt en nieuwe ideeën serieus genomen worden. Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol door zelf het goede voorbeeld te geven – als een directeur openlijk toegeeft dat hij/zij ook bijleert en misschien een cursus volgt, normaliseert dat levenslang leren in de hele organisatie. Uit de Monitor Leercultuur van de Sociaal-Economische Raad bleek dat in 2021 slechts 49% van de werknemers in Nederland in de afgelopen 2 jaar een opleiding of cursus had gevolgd. Dit percentage was de jaren daarvoor gestaag gedaald, hoewel in 2022 weer een lichte stijging naar 52% zichtbaar was. Tegelijk geeft meer dan 90% van de werknemers aan informeel te leren van collega’s en dagelijkse taken, al zegt slechts 40% dat ze daar écht veel van opsteken. Hieruit blijkt dat er nog een wereld te winnen is in het actiever stimuleren van leren, zowel formeel als informeel. Een mkb-bedrijf kan bijvoorbeeld een maandelijkse “Lunch & Learn” invoeren waarbij iemand iets presenteert aan collega’s, of successen vieren die door nieuwe kennis zijn behaald (“Dankzij de Excel-cursus van Fatima hebben we onze rapportage sneller af – goed gedaan!”). Ook het bieden van groeiperspectief hoort bij de leercultuur: laat zien dat ontwikkeling loont, bijvoorbeeld doordat interne vacatures eerst aan personeel worden aangeboden, of dat iemand met nieuwe skills meer verantwoordelijkheden krijgt.

Betrek medewerkers bij de toekomstvisie: HR en management moeten niet alleen top-down bepalen wat er geleerd moet worden; de medewerkers zelf hebben vaak waardevolle inzichten in hun werkveld en waar het naartoe gaat. Creëer daarom ruimte voor medezeggenschap in ontwikkelbeleid. Dit kan via een HR-klankbordgroep, of gewoon in teammeetings vragen: “Welke skills denken jullie dat we nodig hebben komend jaar, en hoe kunnen we die ontwikkelen?”. Wanneer mensen mee kunnen praten en eigen ideeën kunnen aandragen (bijv. “Ik zou graag een projectmanagement-certificaat halen, want steeds meer klanten vragen om strakkere planningen”), voelen zij zich eigenaar van hun leerpad. Bovendien voorkom je zo dat opleidingsplannen volledig losstaan van de praktijk. Opleidingsbeleid is het meest effectief als het gedragen wordt door iedereen – dan wordt leren iets van ons samen, niet alleen een HR-project.

Monitoren en bijsturen: Tot slot dient HR ook de vinger aan de pols te houden: werkt ons beleid? Dit kan door het aantal gevolgde trainingen bij te houden, feedback te vragen na opleidingen, of te meten of performance verbeterd is na upskilling. Stel KPI’s op, bijvoorbeeld: “80% van de medewerkers heeft dit jaar minimaal één nieuwe vaardigheid geleerd” of “We willen het interne vervullingspercentage van vacante functies verhogen (meer intern doorstroom door upskilling in plaats van extern werven)”. Door hierover te rapporteren aan de directie blijft ontwikkeling op de agenda staan. Zo ontstaat een lerende organisatie: een bedrijf dat continu reflecteert op hoe het beter kan en daarin zijn mensen meeneemt.

Samengevat is de rol van HR en cultuur tweeledig: faciliteren (structuren, beleid, middelen bieden) én motivatie en mindset creëren (cultuur, voorbeeldgedrag, waardering). In een klein bedrijf hoeft dit niet ingewikkeld te zijn – soms volstaat de gedreven ondernemer die dit hoog in het vaandel heeft en daarmee het hele team inspireert. Belangrijk is in ieder geval dat het onderwerp niet verslapt: consequent aandacht voor groei en essentiële vaardigheden maakt dat een organisatie wendbaar blijft, ook als de omgeving verandert door nieuwe technologieën.

Barrières voor mkb-bedrijven en hoe die te overwinnen

Ondanks de beste intenties stuiten mkb-ondernemingen in de praktijk op diverse barrières bij het anticiperen op toekomstige vaardigheden en het omscholen van personeel. Hier bespreken we de meest voorkomende hindernissen en geven we aan hoe deze drempels overwonnen kunnen worden:

Barrière 1: Gebrek aan tijd en resources voor training – In kleine organisaties is “handen aan het bed” vaak de eerste prioriteit. Werknemers (en zeker sleutelfiguren) kunnen moeilijk gemist worden voor langere trainingen, en er is geen dedicated learning & development team dat alles coördineert. Hierdoor komt opleiden in de verdrukking door de waan van de dag. Oplossing: Plan leren in zoals werk. Maak bijvoorbeeld elk kwartaal een dag(deel) vrij waarin (bij toerbeurt) mensen een cursus volgen of aan hun ontwikkeling werken. Delegeer ook verantwoordelijkheid: wijs een leerambassadeur aan (hoeft geen HR-professional te zijn, kan ook een enthousiaste medewerker zijn) die collega’s helpt met het vinden van geschikte trainingen en het agenderen ervan. Verder kunnen mkb’s gebruik maken van externe support: de overheid beseft deze tijdsdruk en heeft programma’s opgezet. Zo is er de SLIM-regeling speciaal om leren en ontwikkelen in het mkb te bevorderen. Mkb-bedrijven kunnen via SLIM subsidie krijgen voor bijvoorbeeld het laten uitvoeren van een bedrijfsscan en het opstellen van een opleidingsplan voor de toekomst, voor loopbaanadviezen aan medewerkers of voor het opzetten van een interne leerrijke werkomgeving die creatief denken en emotionele intelligentie bevordert. of bedrijfsacademie. Door dit soort faciliteiten te benutten, krijgt men tijdelijke extra capaciteit om opleiden vorm te geven. Tot slot: denk aan de toekomst van werk en de vaardigheden die nodig zijn. netwerken van bedrijven – als meerdere kleine bedrijven in de regio elkaar vinden, kunnen ze samen een trainer invliegen of een gezamenlijke cursus organiseren, zodat de kosten en organisatorische last gedeeld worden.

Barrière 2: Angst om te investeren in mensen die mogelijk vertrekken – Mkb-werkgevers vrezen soms: “Als ik veel investeer in scholing van mijn medewerker en hij wordt heel gewild, loopt hij misschien weg naar een groter bedrijf.” Deze angst voor opleiden-en-verliezen remt investeringen in training. Oplossing: Draai de redenering om: wat als je níet opleidt en ze blijven? Dan raak je achterop als bedrijf. Bovendien blijkt in de praktijk vaak dat investeren in medewerkers juist loyaliteit vergroot – mensen waarderen het wanneer hun werkgever in hen gelooft en zal minder snel vertrekken als ze groeikansen krijgen. Communiceer dus duidelijk dat ontwikkelen onderdeel is van een gezamenlijk groeipad in het bedrijf. Natuurlijk kun je enkele zekeringsmaatregelen nemen: bijvoorbeeld laten vastleggen dat een werknemer de studiekosten (deels) terugbetaalt als hij kort na een dure opleiding vertrekt. Maar probeer die clausules te beperken om geen angstcultuur te creëren. Veel belangrijker is het binden van getrainde medewerkers door hen perspectief en waardering te geven (zie ook rol van cultuur). Een pad uitstippelen naar bijvoorbeeld een hogere functie of specialistenrol binnen het bedrijf na het behalen van bepaalde kwalificaties kan enorm motiverend werken. Daarnaast is kennisborging belangrijk: stimuleer dat opgedane kennis gedeeld wordt in het team (zoals eerder beschreven). Mocht iemand onverhoopt toch vertrekken, dan blijft de kennis deels achter in de organisatie. Tenslotte, de overheid denkt ook hieraan: er zijn initiatieven om regionale mobiliteit in goede banen te leiden, zodat als een medewerker van een mkb elders heen gaat, er misschien een geschoolde kracht van elders beschikbaar is met de vaardigheden van de toekomst. Een voorbeeld is het concept van vaardighedenpaspoorten zijn essentieel om de vaardigheden in de toekomst te waarborgen. en regionale skills-matches, waardoor de arbeidsmarkt meer als netwerk werkt en verliezen minder pijnlijk zijn.

Barrière 3: Financiële beperkingen – Kleine bedrijven hebben niet de diepe zakken voor dure trainingsprogramma’s of een eigen opleidingsafdeling. Elke euro moet uit de omzet komen, en investeren in iets abstracts als “skills voor de toekomst” kan moeilijk te verantwoorden zijn als de ROI niet direct zichtbaar is. Oplossing: Gelukkig zijn er tegenwoordig betaalbare of gratis leermogelijkheden. Veel online cursussen (MOOCs) kosten weinig of niets. Brancheorganisaties bieden ook vaak kosteloos workshops/webinars aan voor leden. Daarnaast is gebruikmaken van subsidies en fondsen essentieel: naast de eerder genoemde SLIM-regeling zijn er sectorale fondsen, het leven-lang-leren-krediet (voor werknemers die officieel willen bijscholen) en tijdelijke subsidies zoals het STAP-budget (weliswaar per 2024 afgeschaft, maar er komen mogelijk nieuwe regelingen). In overheidsbeleid wordt mkb regelmatig ontzien of gesteund; zo zijn er ook fiscale voordelen te behalen (zoals opleidingskosten aftrekken, of specifieke regionale ontwikkelingsgelden). Voor een mkb’er loont het om hiernaar te speuren – platforms als sociale vaardigheden Werkgeverslijn of Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) geven overzicht van steunmaatregelen. Overigens hoeft niet alles met extern geld: probeer opleiden onderdeel te maken van het werk zelf (70-20-10 principe), zodat er minder externe kosten zijn. Een interne kennisdelingssessie kost bijvoorbeeld hooguit wat tijd, geen geld. Tot slot nog een creatief idee: organiseer workshops voor het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden en creatief denken. barter-deals kunnen een economische oplossing zijn voor het verbeteren van vaardigheden in de toekomst. tussen bedrijven. Bijvoorbeeld, een IT-bureau kan een marketingtraining geven aan een marketingbureau in ruil voor een IT-cursus aan het eigen personeel. Zo wissel je kennis uit zonder financiële transactie.

Barrière 4: Het ontbreken van HR-expertise of structuur – In het kleinbedrijf is er vaak geen professionele HR-manager die strategisch met personeelsontwikkeling bezig is. De directeur/eigenaar doet HR “erbij”, of administratie regelt cursussen ad-hoc. Hierdoor is er weinig structuur, worden talenten niet systematisch in kaart gebracht en mist men soms kennis van wat er allemaal kan (en welke subsidies er zijn). Oplossing: Erkennen dat ook zonder aparte HR-afdeling er toch een HR-bril nodig is. De ondernemer kan ervoor kiezen om een externe HR-adviseur in te schakelen op flexibele basis, specifiek om een strategisch ontwikkelplan op te zetten. Daarnaast zijn er overheidstrajecten zoals het eerdergenoemde bedrijfsscan+opleidingsplan via SLIM die helpen structuur aan te brengen. Een andere oplossing is automatisering: er bestaan gebruiksvriendelijke HR-softwarepakketten (vaak in abonnementsvorm, betaalbaar voor mkb) die helpen bij het plannen van opleidingen, bijhouden van competenties en genereren van herinneringen voor evaluatiegesprekken. Die tools nemen wat denkwerk uit handen. Ten slotte, netwerken en kennisdelen met andere mkb’ers kan veel opleveren. Zoals ILO ook aanbeveelt: het vormen van netwerken van mkb’s om informatie en goede praktijken te delen, en zelfs resources te poolen, kan een oplossing zijn. Denk aan regionale HR-netwerken waar ondernemers elkaar tips geven (“Welke cursus heb jij gedaan voor je personeel? Weet je een goede trainer voor X?”). Zo hoef je het wiel niet alleen uit te vinden.

Barrière 5: Weerstand bij werknemers of leidinggevenden – Verandering kan op weerstand stuiten. Misschien staan sommige werknemers niet te springen om zich opnieuw te scholen (“Ik doe dit werk al 20 jaar, waarom zou ik nu anders moeten werken?”). Of leidinggevenden zien training als hinder (“Dan ligt de productie stil”). Oplossing: Hier is communicatie en betrokkenheid zijn steeds belangrijker in de toekomst van werk. het sleutelwoord. Leg uit waarom nieuwe vaardigheden nodig zijn, schets het toekomstperspectief van het bedrijf en de kansen voor medewerkers zelf. Probeer opleiden te koppelen aan persoonlijke passies of ambities: iemand die niet warmloopt voor “leren omdat het moet”, doet misschien wel graag mee als je uitlegt hoe die skill hem ook privé of in zijn algemene ontwikkeling vooruithelpt. Maak leren leuk en relevant – bijvoorbeeld gamification-elementen (kleine challenges, beloningen) kunnen het speelser maken. En vier successen zichtbaar: als een voorheen sceptische collega toch een cursus heeft gedaan, laat hem dan in een teammeeting vertellen wat hij eraan had, om anderen te inspireren. Leidinggevenden moet je meenemen door te benadrukken dat ontwikkeling loont: een productiestop van een dag voor training kan terugverdiend worden door efficiënter werken nadien. Gebruik cijfers of voorbeelden: “Kijk, na de Excel-training kunnen we onze voorraadplanning in de helft van de tijd doen.” Uiteindelijk zullen de meesten de voordelen zien als de eerste resultaten zichtbaar zijn. Heb geduld en begin met early adopters – zij trekken de rest over de streep.

Samenvattend zijn er zeker hindernissen, maar geen onoverkomelijke. Veel mkb-bedrijven hebben deze uitdagingen weten te tackelen door creativiteit, ondersteuning van buitenaf en een lange adem. De overheid en diverse instanties staan ook klaar om mkb’s te helpen bij dit transformatieproces met advies en subsidies. Belangrijk is dat de ondernemer het belang inziet en het initieert – de eerste stap is erkennen dat stilstand achteruitgang betekent in een steeds veranderende wereld.. Met de tips in dit rapport kan ieder mkb-bedrijf, stap voor stap, toewerken naar een wendbare organisatie waarin huidige werknemers opbloeien met de vaardigheden van de toekomst en emotionele intelligentie.