Het midden- en kleinbedrijf (MKB) vormt de ruggengraat van de Nederlandse economie en biedt werk aan een groot deel van de beroepsbevolking. Goed HR-beleid en een sterke organisatiecultuur zijn van cruciaal belang voor MKB-bedrijven om personeel gemotiveerd en productief te houden. Zeker in een krappe arbeidsmarkt is een positief werkgeversimago essentieel om talent aan te trekken en te behouden. Onderzoek wijst uit dat een sterke bedrijfscultuur bijdraagt aan een geweldige werkplek. goed werkgeverschap loont: investeringen in het welzijn en de tevredenheid van medewerkers leiden tot hogere motivatie, minder verloop en zelfs betere bedrijfsresultaten. Zo blijkt dat bedrijven met een hoog vertrouwen onder medewerkers (gemeten via de Trust Index van Great Place to Work) tot wel 8% meer omzet genereren dan gemiddeld, terwijl hun medewerkers langer blijven en nieuwe kandidaten sneller voor hen kiezen. Ook neemt het werkgeluk merkbaar toe wanneer een bedrijf actief aandacht besteedt aan zijn medewerkers.

Een hulpmiddel hierbij is het Great Place to Work-programma, bekend van de certificering Great Place to Work en de jaarlijkse lijst van Best Workplaces. Het Great Place to Work (GPTW) model richt zich op het opbouwen van een cultuur van vertrouwen, trots en kameraadschap. Via een gestandaardiseerd medewerkersonderzoek (Trust Index) wordt gemeten hoe medewerkers de organisatie ervaren op dimensies als geloofwaardigheid, respect, eerlijkheid, trots, kameraadschap en vertrouwen. Deze kernwaarden vormen wereldwijd de basis van het model. Concreet kijkt GPTW naar drie relaties: die tussen management en medewerkers De samenwerking (gebaseerd op wederzijds vertrouwen), tussen medewerkers en leidinggevenden, is essentieel voor een geweldige werkplek. medewerkers en hun werk (trots en zingeving), en tussen collega’s onderling (kameraadschap en teamgevoel). Organisaties die hier hoog op scoren kunnen na een positieve beoordeling de GPTW-certificering behalen. De allerbeste werkgevers worden erkend als great place to work certified. Best Workplaces en blinken uit in hun uitstekende cultuur en HR-aanpak.

Het Great Place to Work-label is dus een erkenning voor goed werkgeverschap en een gezonde organisatiecultuur. Voor Nederlandse MKB-ondernemingen – die vaak moeten concurreren met grotere bedrijven om talent en die met beperkte middelen hun werknemers tevreden moeten houden – biedt dit model waardevolle inzichten. In de rest van deze blog onderzoeken we hoe iedere organisatie een great workplace kan worden. welke kenmerken van Best Workplaces op het gebied van HR-beleid en cultuur typisch zijn, en hoe deze toepasbaar zijn binnen Nederlandse MKB-bedrijven

Kenmerken van Best Workplaces (Great Place to Work) op het gebied van HR en cultuur

Bedrijven die uitgeroepen worden tot Best Workplace (volgens het Great Place to Work-model) vertonen steevast een aantal kenmerkende praktijken en waarden in hun HR-beleid en organisatiecultuur. Uit zowel onderzoek van Great Place to Work als externe analyses komt naar voren dat topwerkgevers met name excelleren in de volgende aspecten:

• Cultuur van vertrouwen en integriteit van leiderschap: Een hoge mate van vertrouwen De relatie tussen medewerkers en leidinggevenden is de hoeksteen van een geweldige werkplek, zoals blijkt uit de great place to work® Nederland. Best Workplaces kennen leiders die eerlijk en betrouwbaar zijn en doen wat ze beloven. Integriteit van het leiderschap is dan ook een thema waarop deze organisaties uitblinken. Werknemers ervaren dat het management oprecht om hen geeft en ethisch handelt, wat bijdraagt aan psychologische veiligheid op de werkvloer. Het creëren van zo’n veilige cultuur – waarin fouten toegegeven kunnen worden en men zonder angst zorgen kan uiten – staat bij de beste werkgevers op nummer één. Dit is extra belangrijk in het licht van actuele kwesties als angstcultuur, grensoverschrijdend gedrag en burn-outs, waartegen topwerkgevers zich actief wapenen door een open en ondersteunende omgeving.

• Transparante communicatie vanuit de leiding: Beste Werkplekken onderscheiden zich door open, eerlijke en frequente communicatie Beste Werkplekken onderscheiden zich door open, eerlijke en frequente communicatie. Leidinggevenden delen actief informatie over beslissingen, bedrijfsresultaten en veranderingen, zodat medewerkers zich betrokken en serieus genomen voelen. Great Place to Work meet dit aspect expliciet – de communicatie vanuit het leiderschap Topbedrijven scoren hier aanzienlijk hoger dan gemiddeld in de ranking van great place to work certified. Een voorbeeldstelling uit de GPTW-enquête is: “Management betrekt medewerkers in beslissingen die betrekking hebben op hun werk en werkomgeving.”. Dit laat zien dat bij uitstekende werkgevers communicatie niet eenrichtingsverkeer is, maar dat medewerkers inspraak hebben en op de hoogte worden gehouden van wat er speelt. Dergelijke transparantie versterkt het vertrouwen in de leiding en voorkomt roddelvorming of onzekerheid.

• Medewerkerbetrokkenheid en inspraak: Best Workplaces kenmerken zich door hoge betrokkenheid van medewerkers bij het werk en bij de organisatie kenmerken zich door hoge betrokkenheid van medewerkers bij het werk en bij de organisatie. Werknemers worden actief meegenomen in besluitvorming over zaken die hen aangaan en krijgen ruimte om met ideeën en suggesties te komen. Het betrekken van medewerkers bij besluiten is een gebied waarop Best Workplaces gemiddeld 41% hoger scoren dan het landelijke gemiddelde. Dit betekent dat in deze organisaties medewerkers echt een stem hebben. Ze voelen zich mede-eigenaar van de doelen en veranderingen, wat hun commitment vergroot. Een dergelijke inclusieve besluitvorming vertaalt zich ook in praktische initiatieven zoals interne feedbacksessies, medewerkerpanels of werkgroepen die meedenken over verbeteringen. Het resultaat is dat medewerkers zich serieus genomen voelen en eerder bereid zijn een extra stap te zetten voor de organisatie.

• Trots, waardering en teamgeest zijn essentieel voor een geweldige werkplek. Een opvallend kenmerk van GPTW-winnaars is de sterke mate van trots onder medewerkers. Werknemers van de Best Workplaces zijn trots op hun team en de organisatie als geheel – zo geeft gemiddeld 91% van hen aan trots te zijn, tegenover 81% bij goede maar niet bekroonde bedrijven. Deze trots komt voort uit het gevoel deel uit te maken van iets bijzonders en gewaardeerd te worden om hun bijdrage. Topwerkgevers zorgen voor waardering en erkenning: goed werk wordt opgemerkt en gevierdwaardering en erkenning: goed werk wordt opgemerkt en gevierd. Of het nu gaat om informele complimenten, bedrijfsbrede erkenningsprogramma’s of het vieren van mijlpalen – er heerst een cultuur waarin successen gedeeld worden en medewerkers zich gezien voelen. Dit bevordert ook de kameraadschap: collega’s hebben onderling plezier, steunen elkaar en nieuwe werknemers voelen zich snel welkom. Zo’n hechte teamgeest – vaak omschreven als een “familiegevoel” – maakt dat mensen met plezier naar het werk gaan en trouw blijven aan de organisatie.

• Duidelijke kernwaarden en zinvolle missie: Great Place to Work-organisaties hebben vaak een sterke set kernwaarden en een duidelijk omschreven missie, die meer biedt dan alleen winst maken. Deze waarden – zoals respect, klantgerichtheid, innovatie of teamwork – worden niet alleen op papier gezet maar daadwerkelijk in de dagelijkse praktijk gebracht. Ze fungeren als kompas voor beslissingen op elk niveau. Great Place to Work vraagt bedrijven in de Culture Audit expliciet naar hun kernwaarden en hoe die tot uiting komen in de organisatie. Bij de Best Workplaces zijn deze waarden “meaningful” en geven ze medewerkers een gevoel van zingeving: men ervaart dat het werk betekenisvol is en bijdraagt aan een hoger doel. Bovendien zorgt een heldere missie voor eenduidigheid; iedereen – van directie tot werkvloer – weet waar de organisatie voor staat en waar zij naartoe wil. Dit geeft richting en verbindt medewerkers, wat in cultuurtermen overeenkomt met een hoge consistentie en missie (zoals beschreven in het Denison-model van organisatiecultuur). Medewerkers van Best Workplaces begrijpen het waarom van de organisatie en kunnen hun eigen doelen daaraan koppelen, waardoor hun betrokkenheid verder toeneemt.

• Inclusiviteit en persoonlijke ontwikkeling: Topwerkgevers streven ernaar een “Great Place to Work for All” te zijn. Dat betekent dat medewerkers ongeacht functie, achtergrond of identiteit gelijkwaardig behandeld worden en gelijke kansen krijgen. Diversiteit en inclusie staan hoog op de agenda; er heerst respect voor ieders inbreng en unieke eigenschappen. Daarnaast investeren deze bedrijven veel in de groei en ontwikkeling van hun mensen. Het credo is dat iedereen zijn of haar potentieel maximaal moet kunnen benutten binnen de organisatie. In de praktijk uit zich dit in uitgebreide opleidings- en trainingsprogramma’s, coaching, mentoring, en loopbaangesprekken. Werknemers krijgen mogelijkheden tot bijscholing en het ontplooien van nieuwe vaardigheden. Uit onderzoek van TNO blijkt dat leren op het werk een sterk effect heeft op werktevredenheid: werknemers die zich kunnen blijven ontwikkelen zijn bijna twee keer zo vaak tevreden over hun werk. Best Workplaces cultiveren een trots en plezier in hun medewerkers. leercultuur waarin continu verbeteren en groeien normaal is. Dit leidt niet alleen tot hogere tevredenheid en inzetbaarheid van medewerkers, maar ook tot een wendbare organisatie die beter kan inspelen op veranderingen. Het stimuleren van ontwikkeling en werkplezier gaat dus hand in hand.

• Innovatie en wendbaarheid: Veel Best Workplaces zijn ook koplopers in innovatie Het vermogen om zich aan te passen is een kenmerk van de beste werkgevers van Nederland. Dit is deels een resultaat van de eerdergenoemde betrokkenheid en open cultuur: medewerkers worden aangemoedigd om met nieuwe ideeën te komen en om verbeteringen voor te stellen op elk niveau. Great Place to Work meet bijvoorbeeld in hoeverre medewerkers vinden dat zij op nieuwe en betere manieren mogen experimenteren, ongeacht het resultaat. In de topbedrijven voelen mensen zich veilig om te innoveren zonder angst voor afstraffing bij fouten. Hierdoor ontstaat een continue stroom van verbeterinitiatieven van onderaf. Deze innovatiekracht is een direct gevolg van de cultuur van vertrouwen en openheid: “A culture of trust is fueled by meaningful values and facilitated by effective leadership. This creates an environment where everyone […] can and wants to use their potential. This increases the power of innovation in an organization, which in turn leads to growth.”. Met andere woorden, door vertrouwen, waarden en goed leiderschap weten deze organisaties als een great place to work® Nederland het volledige talent van medewerkers te benutten, wat resulteert in creativiteit en aanpassingsvermogen. Topwerkgevers organiseren bijvoorbeeld interne innovatiedagen, hackathons, of hebben platforms waar iedereen verbetersuggesties kan indienen. De organisatie is hierdoor wendbaarder en blijft voorop lopen.

Samenvattend kenmerken de Best Workplaces zich door een mensgerichte cultuur met hoog vertrouwen, betrokken leiderschap, open communicatie, waardering, ontwikkelingsmogelijkheden en een sterke visie. Deze elementen versterken elkaar wederzijds en leiden aantoonbaar tot betere uitkomsten: medewerkers zijn gelukkiger, productiever en loyaler, en het bedrijf presteert beter. Dit “geheim” van succesvolle organisaties is niet exclusief voor multinationals – ook kleinere bedrijven kunnen hier lering uit trekken. In de volgende sectie bespreken we hoe Nederlandse MKB’s deze inzichten praktisch kunnen toepassen, rekening houdend met hun eigen schaal en omstandigheden.

Toepasbaarheid van Best Workplace-inzichten

De hierboven geschetste principes van uitstekend werkgeverschap zijn in belangrijke mate ook toepasbaar in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. Hoewel MKB-ondernemingen in omvang en middelen verschillen van grote organisaties, kunnen zij veel leren van de cultuur- en HR-praktijken van de Best Workplaces. Hieronder bespreken we de relevantie en schaalbaarheid van deze inzichten, met aandacht voor de specifieke context van het MKB.

1. Vertrouwen en veiligheid zijn schaalbaar, niet afhankelijk van budget: Het opbouwen van een cultuur van vertrouwen, integriteit en psychologische veiligheid kost geen miljoeneninvesteringen – het begint bij houding en gedrag van de leiding. Juist in kleine bedrijven is het gedrag van de eigenaar/directeur vaak bepalend voor de hele organisatiecultuur. Wanneer de leiding met goed voorbeeld voorop gaat – door eerlijk te communiceren, afspraken na te komen en respectvol met iedereen om te gaan – zal het vertrouwen van medewerkers groeien, ongeacht de bedrijfsgrootte. MKB-leiders doen er verstandig aan bewust te werken aan die open en veilige sfeer. Dat betekent bijvoorbeeld laagdrempelbaar zijn (deur open, aanspreekbaar voor ideeën of zorgen) en fouten niet bestraffen maar zien als leermomenten. Great Place to Work-organisaties laten zien dat een veilige cultuur cruciaal is voor welzijn en prestaties; dit geldt net zo goed voor een team van 15 als voor een bedrijf van 500 werknemers. Het advies is dus: Stel psychologische veiligheid centraal om een geweldige werkplek te creëren. in het HR-beleid, ook in het MKB. Dit kan door bijvoorbeeld een gedragscode op te stellen die respect en integriteit benadrukt, en door actief te handelen tegen pesten of onbehoorlijk gedrag op de werkvloer – iets wat elke werkgever, groot of klein, behoort te doen.

2. Directe communicatie en korte lijnen als voordeel uitbuiten: MKB-bedrijven hebben van nature platte structuren Het implementeren van kortere communicatielijnen is cruciaal voor het verbeteren van de bedrijfscultuur. Dit kan een groot voordeel zijn bij het toepassen van GPTW-praktijken. Waar grote corporates soms worstelen met interne bureaucratie en trage informatiedoorstroming, kan een klein bedrijf veel sneller iedereen meenemen in het verhaal. Het is voor een MKB-eigenaar relatief eenvoudig om regelmatig het hele team bijeen te brengen (bijvoorbeeld in een wekelijkse stand-up of maandelijkse meeting) om open te communiceren over de gang van zaken, successen te vieren of feedback te vragen. Transparante communicatie hoeft dus zeker geen exclusief domein van multinationals te zijn; ook MKB’s kunnen gecertificeerd worden als great place to work. Sterker nog, medewerkers in kleinere teams verwachten vaak eerlijkheid en directheid van de baas. Door hen te informeren en te betrekken bij beslissingen – iets dat Best Workplaces consequent doen – creëer je betrokkenheid zonder dat hier omvangrijke communicatie-afdelingen of budgetten voor nodig zijn. Een praktisch voorbeeld is het delen van bedrijfsresultaten of belangrijke ontwikkelingen met alle medewerkers (bij voorkeur eerst intern delen, voordat het via via vernomen wordt). Ook kunnen MKB’s medewerkers laten meedenken over strategische vragen, bijvoorbeeld via informele brainstormsessies. Dit verhoogt de employee betrokkenheid. betrokkenheid en geeft medewerkers het gevoel serieus genomen te worden, precies zoals bij de Best Workplaces het geval is.

3. Medewerkerbetrokkenheid en inspraak in een kleine setting: Zoals aangegeven scoren topbedrijven hoog op het betrekken van medewerkers bij besluiten. In een MKB is dit wellicht nog laagdrempeliger te realiseren dan in een groot bedrijf. Met minder hiërarchische lagen en een kleinschalig team kunnen medewerkers direct invloed uitoefenen op hun werk en de bedrijfsvoering. MKB-ondernemers doen er goed aan deze inspraakcultuur te formaliseren, bijvoorbeeld door periodiek medewerkerstevredenheidsonderzoek te houden of een klein kernteam van verschillende functiegroepen mee te laten denken over verbeteringen, wat de weg naar een great place to work helpt. Ook kan men initiatief van medewerkers actief aanmoedigen – bijvoorbeeld via een ideeënbus of innovatiechallenge, zelfs met beperkte middelen. Het creëren van een dergelijke participatieve cultuur vereist wel dat de leiding bereid is controle los te laten en vertrouwen te geven. Hier zit soms een uitdaging: uit analyses blijkt dat in sommige MKB’s de eigenaar nog “ouderwets de baas speelt” en besluitvorming liever centraliseert, wat de bedrijfscultuur kan beïnvloeden. Dit kan betrokkenheid smoren. Daarentegen tonen veel moderne MKB’s aan dat het delen van verantwoordelijkheid loont: als medewerkers veel ruimte krijgen voor eigen initiatieven, voelen ze zich meer eigenaar van het resultaat. Uiteindelijk leidt dit tot hogere motivatie en vaak tot betere ideeën, iets waar juist kleine bedrijven flexibel op in kunnen spelen.

4. Waardering en teamspirit kosten niets extra: Een belangrijk leerpunt voor MKB’s is dat waardering uitspreken en een hechte teamcultuur bevorderen nauwelijks extra kosten met zich meebrengt, maar wel een groot effect heeft. In een klein bedrijf kent men elkaar vaak persoonlijk, wat een goede basis is voor een familiaire sfeer (clan-cultuur in het Het Competing Values Framework biedt inzicht in hoe organisaties kunnen worden erkend als de beste werkgevers van Nederland.). Toch gaat dit niet altijd automatisch goed – het vergt oprechte aandacht van de leidinggevende voor zijn mensen. Een valkuil is om in de dagelijkse drukte waardering te vergeten: iets wat bij sommige hardwerkende MKB-ondernemers onbewust gebeurt. De praktijk van Best Workplaces laat zien dat frequent erkenning geven (complimenten, bedanken voor inzet, successen vieren) direct bijdraagt aan medewerkerstevredenheid en trots. MKB’s kunnen bijvoorbeeld maandelijkse informele borrels of momentjes inlassen om successen te delen. Ook kleine attenties of het publiekelijk uitlichten van een collega die iets bijzonders heeft gepresteerd, dragen bij aan een cultuur waarin men zich gewaardeerd voelt. Dit versterkt tevens de binding en loyaliteit. Veel werknemers geven aan liever te werken in een hecht, waarderend MKB-team dan in een koele corporate omgeving – mits het MKB die fijne cultuur ook werkelijk biedt. Uit effectonderzoek blijkt dat veel medewerkers de machtsgerichte, puur op cijfers gefocuste cultuur van sommige grote organisaties zat zijn, en juist zoeken naar meer menselijkheid en zingeving in hun werk. Daar ligt een kans voor het MKB: door een warme, waardengedreven cultuur te creëren kunnen kleinere bedrijven aantrekkelijker zijn dan hun grotere concurrenten, en zo ook worden erkend als een great place to work®.

5. Kernwaarden en missie expliciteren (ook voor kleine bedrijven): Grote organisaties investeren vaak veel in missie, visie en kernwaarden-trajecten. Maar ook voor MKB’s is het waardevol om duidelijke kernwaarden te formuleren en uit te dragen. Sterker nog, in kleine bedrijven is de cultuur vaak informeler en implicieter, waardoor het risico bestaat dat er onuitgesproken normen zijn die niet iedereen begrijpt. Door als MKB-ondernemer expliciet te maken “hier staan wij voor” en dit samen met het team te bespreken, ontstaat richting en samenhang. Best Workplaces onderscheiden zich juist door zo’n gedeelde sense of purpose en heldere waarden. MKB’s kunnen hier inspiratie uit putten. Formuleer bijvoorbeeld 3 tot 5 kernwaarden die passen bij de identiteit van het bedrijf (zoals klantgerichtheid, duurzaamheid, vakmanschap, familiegevoel, innovatiebereidheid) en verweef deze in alle HR-processen – van werving tot beoordeling. Let er wel op dat waarden geen dode letter blijven: de directeur/eigenaar moet ze zelf voorleven, anders verliezen ze geloofwaardigheid. Een sterke cultuur vergt consistentie: walk the talk. Uit het Denison-model weten we dat missie en consistentie (gedeelde waarden, systemen die daarbij aansluiten) samen voor interne afstemming en duidelijkheid zorgen. Een klein bedrijf kan hier wellicht makkelijker stappen in zetten dan een groot concern, juist omdat de communicatielijnen kort zijn en de leider direct invloed heeft op alle processen.

6. Investeren in ontwikkeling en werkgeluk binnen beperkte middelen: Een duidelijk verschil tussen grote organisaties en het MKB is de beschikbare resources (budget, mankracht) voor uitgebreide HR-programma’s. Waar corporates complete Learning & Development-afdelingen hebben, moet een MKB het vaak met beperkte middelen en tijd doen. Toch betekent dit niet dat men niets kan doen op het vlak van opleiden en welzijn. Kleine stappen kunnen al veel effect sorteren. Zo blijkt uit onderzoek van TNO dat werknemers al aanzienlijk gelukkiger en productiever worden als je regelmatig leren op de werkvloer faciliteert – bijvoorbeeld via korte workshops, het uitwisselen van kennis tussen collega’s, of job rotation. Het ministerie van SZW onderstreept dit belang en heeft in 2024 zelfs de Week van het Werkgeluk benut om MKB-ondernemers te wijzen op het nut van een leercultuur, inclusief een Quickscan Leercultuur om inzicht te krijgen in de eigen situatie. MKB’s kunnen dus ook zonder groot budget werk maken van talentontwikkeling. Denk aan het aanbieden van een paar dagen training per jaar (er zijn subsidies en goedkope cursussen beschikbaar), het stimuleren van e-learning of het aanstellen van interne mentoren. Ook on-the-job leren is waardevol en kost weinig: laat medewerkers nieuwe taken oppakken, bied stage- en doorgroeimogelijkheden binnen het bedrijf. Daarnaast is aandacht voor work-life balance en welzijn mogelijk, ook in het klein: flexibele werktijden waar haalbaar, eens vragen hoe het écht gaat met iemand, of samen sporten na werktijd bijvoorbeeld. Zulke initiatieven verbeteren het werkgeluk, wat weer leidt tot meer energie, minder stress en hogere productiviteit. Kortom, focus op de “resources” van het Job Demands-Resources model: bied voldoende steun, autonomie, ontwikkelkansen en waardering om de taakeisen in balans te houden. Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dat een werkgever die investeert in deze functiemiddelen de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers verhoogt, en daarmee het succes van de onderneming als geheel. Ook een klein bedrijf kan via gerichte investeringen in menselijk kapitaal grote rendementen behalen in de vorm van loyalere, productievere medewerkers.

7. Professionaliseren van leiderschap en HR-beleid in het MKB: Een belangrijke voorwaarde om bovenstaande punten te laten slagen is het professionaliseren van het leiderschap en HR-beleid in het MKB. Veel knelpunten in MKB-culturen komen voort uit ad-hoc bestuur en onvoldoende managementvaardigheden. Uit een vergelijking blijkt dat MKB-bedrijven vaak worstelen met de kwaliteit van management, grillig beleid voeren en weinig aandacht hebben voor systematisch HRM. Zo wordt managementontwikkeling wegens kosten vaak overgeslagen, met als risico dat minder goede leiders “ongestoord hun persoonlijke frustraties botvieren op teamleden”, wat leidt tot hoog verloop. Ook zien we dat kleine bedrijven soms geen duidelijke langetermijnvisie hebben en de koers abrupt wijzigen naar gelang de pet van de directeur staat – dit kan onrust en onzekerheid creëren onder medewerkers. De les voor MKB-ondernemers Een bedrijf dat zich richt op het verbeteren van de bedrijfscultuur is hier om bewust tijd en middelen vrij te maken om hun eigen leiderschapskwaliteiten en HR-aanpak te verbeteren. Dit kan via leiderschapstrainingen, coaching, of simpelweg door feedback te vragen van medewerkers (bijvoorbeeld in anonieme enquêtes) op de eigen stijl. Daarnaast is het raadzaam om bepaalde HR-processen te formaliseren: regelmatige ontwikkelgesprekken, heldere beoordelingscriteria, en protocollen voor omgaan met disfunctioneren of conflicten. Grote bedrijven hebben hier beleid voor; een kleiner bedrijf kan dit op gepaste schaal invoeren. Ook externe ondersteuning kan nuttig zijn: er zijn brancheorganisaties, de Sociaal-Economische Raad (SER) en instituten als TNO die handreikingen en tools aanbieden voor goed werkgeverschap in het MKB. Zo heeft het Trimbos-instituut in 2023 een handreiking ontwikkeld voor een organisatiebrede aanpak om werkstress te verminderen in het MKB. Dergelijke instrumenten kunnen MKB’s helpen systematisch te werken aan een gezonde, prettige werkomgeving.

8. Gebruik van best practices en benchmarks: Ten slotte kunnen Nederlandse MKB’s voordeel halen uit het leren van voorbeelden en het gebruik van bestaande kaders. Initiatieven als Great Place to Work bieden niet alleen een certificering, maar ook een schat aan benchmarkgegevens en best practices. Een MKB dat meedoet aan de GPTW-enquête krijgt inzicht in hoe tevreden en betrokken de eigen medewerkers zijn en op welke punten verbetering mogelijk is, waardoor het kan worden gecertificeerd als great place to work. Zelfs zonder directe certificeringsambitie kan dit dienen als een nulmeting om gericht aan de slag te gaan. Daarnaast publiceren organisaties als Great Place to Work Nederland jaarlijks inzichten over wat de best workplaces for women zijn. Best Workplaces doen om goed werkgeverschap vorm te geven. Hieruit kunnen MKB’s inspiratie putten voor hun eigen HR-beleid. Denk aan ideeën als een onboardingsprogramma om nieuwe medewerkers zich welkom te laten voelen (aangeraden door GPTW, zie bijv. stelling over “Wanneer je hier komt werken, wordt ervoor gezorgd dat je je snel welkom voelt.”) of het opzetten van een intern communicatieplatform waar successen en mijlpalen gedeeld worden. Ook het Competing Values Framework kan helpen om de eigen cultuur in kaart te brengen en bewust te kiezen voor een meer clan-gerichte cultuur (familiair, mensgericht) of adhocratie-elementen (innovatie en flexibiliteit) als dat beter past bij de huidige medewerkers en strategie. Veel MKB’s zullen van nature een informele, familieachtige cultuur hebben; door die te koesteren en tegelijk te combineren met professionele elementen (duidelijke doelen, resultaten volgen) kan men een evenwicht vinden dat zowel prettig is voor medewerkers als effectief voor het bedrijf.

Uiteindelijk blijkt dat goed HR-beleid en organisatiecultuur geen kwestie is van bedrijfsgrootte, maar van prioriteit en aanpak. De principes die Best Workplaces succesvol maken – vertrouwen, betrokkenheid, waardering, ontwikkeling en een duidelijke koers – zijn in feite universeel en kunnen in aangepaste vorm door elk bedrijf worden toegepast. Voor Nederlandse MKB’s is het vooral van belang deze lessen toe te spitsen op hun eigen situatie: gebruik de voordelen van kleinschaligheid (persoonlijke sfeer, flexibiliteit) en ondervang de nadelen (beperkingen in middelen, afhankelijkheid van één leider) door bewuste acties en eventueel hulp van buiten. Zo kan een MKB stap voor stap groeien richting een cultuur waarin medewerkers zeggen: “Ik zou ons bedrijf aan vrienden aanbevelen als een great place to work.” – precies het sentiment dat Great Place to Work meet bij de allerbeste werkgevers. Het streven naar zo’n werkcultuur is niet alleen goed voor de mensen, maar – zoals we hebben gezien – loont ook voor het bedrijf zelf in prestaties en continuïteit.