Flexibilisering van de arbeidsmarkt is een opvallende trend in Nederland: anno 2024 bestaat bijna twee vijfde van de werkzame beroepsbevolking uit mensen zonder vast dienstverband (ca. 23% flexibel contract en 12% zzp’er). Het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) als hoofdbaan is gegroeid tot rond 1,3 miljoen personen – bijna een verdubbeling sinds 2014. Deze ontwikkeling raakt ook het midden- en kleinbedrijf (mkb). Van alle Nederlandse bedrijven huurt inmiddels ongeveer twee derde geregeld zzp’ers in. Werkgeversorganisaties zien positieve kanten aan deze groei: zo benadrukt MKB-Nederland dat zzp’ers bedrijven extra creativiteit en flexibiliteit bieden en de productiecapaciteit vergroten, wat aantrekkelijk is voor hr managers. Tegelijk brengt de inzet van freelancers ook uitdagingen met zich mee, zowel voor de betrokken individuen als voor organisaties en beleidsmakers.

Dit rapport onderzoekt de voor- en nadelen van het werken met freelancers en zzp’ers vanuit HR-perspectief binnen Nederlandse mkb-bedrijven van 25–150 medewerkers. Per thema – Flexibiliteit, Kosten, Juridische implicaties, Strategisch personeelsbeleid en Impact op organisatiecultuur – worden relevante inzichten besproken. We baseren ons op gezaghebbende bronnen, waaronder statistieken van het CBS, adviezen van de SER, onderzoeken van UWV/TNO en publicaties van werkgeversorganisaties. Waar zinvol passen we theoretische kaders toe, zoals het idee van een hr professional. flexibele schil rond een kernpersoneelsbestand (Atkinson) en het onderscheid tussen transactionele en relationele arbeidsrelaties (psychologisch contract theorie). Het doel is beleidsmakers in het mkb te informeren over HR-implicaties van het inhuren van zelfstandigen versus traditioneel personeel, zodat zij een bewuste afweging kunnen maken in hun strategisch HR-beleid. Hieronder volgen de bevindingen per thema, gevolgd door een literatuuroverzicht.

Flexibiliteit bij freelance of interim

Voordelen – Een belangrijk argument om met freelancers of zzp’ers te werken is de toegenomen wendbaarheid voor de organisatie. Externe krachten kunnen snel worden ingehuurd voor kortstondige projecten, piekperiodes of specialistische opdrachten. Waar een vast dienstverband minder flexibel is, bieden zzp’ers de mogelijkheid om de personeelscapaciteit soepel op en af te schalen naargelang de marktvraag. Zo kunnen mkb-bedrijven bij een plotselinge grote opdracht extra freelancers inzetten en deze weer laten gaan na voltooiing, zonder lange verplichtingen. Uit onderzoek blijkt dan ook dat de meest genoemde motieven voor mkb’s om zzp’ers in te schakelen te maken hebben met flexibiliteit: het opvangen van personeelstekorten (68% van de bedrijven), het binnenhalen van specifieke vakkennis (64%) en het realiseren van kostenvoordelen (55%). Freelancers vergroten de numerieke flexibiliteit van de onderneming – vaste loonkosten worden als het ware omgezet in variabele kosten – en het risico op leegloop (onderbenutte werknemers bij minder werk) verschuift daarmee van de werkgever naar de juiste freelancer vinden. Bovendien zijn externen vaak inzetbaar buiten de reguliere kaders; zo kunnen bepaalde werkzaamheden buiten de normale arbeidstijden plaatsvinden, omdat arbeidstijdregels voor werknemers niet van toepassing zijn op zelfstandigen. Dit alles maakt dat een flexibele schil van freelancers rondom het kernpersoneel bedrijven veerkrachtiger kan maken bij verandering en groei.

Nadelen – Tegenover deze flexibiliteitswinst staan enkele belangrijke nadelen. Ten eerste kan overmatige afhankelijkheid van een grote flexibele schil de continuïteit van kennis en bedrijfsprocessen bedreigen. Freelancers nemen waardevolle kennis en vaardigheden mee zodra hun opdracht eindigt, waardoor organisaties moeite kunnen hebben om cruciale expertise te behouden en intern door te ontwikkelen. De Sociaal-Economische Raad noteert dat voor het waarborgen van continuïteit en groei een bedrijf gebaat is bij een stabiele kern van eigen personeel – te veel extern inhuren kan daarmee op langere termijn contraproductief zijn. Daarnaast kan een hoog aandeel flexkrachten ten koste gaan van de betrokkenheid en loyaliteit binnen de organisatie. Onderzoek suggereert dat een te grote flexibele schil bij werkgevers gepaard kan gaan met lagere werknemersbetrokkenheid, hogere kosten en zelfs lagere arbeidsproductiviteit. Vast personeel kan zich minder verbonden voelen als collega’s telkens wisselen, terwijl freelancers zelf doorgaans minder geïnvesteerd zijn in de organisatiecultuur (zie ook de sectie Organisatiecultuur). Ten slotte brengt personele flexibiliteit ook managementuitdagingen mee: het continu zoeken, inwerken en coördineren van tijdelijke krachten vergt tijd en organisatie. Een gebalanceerde aanpak is daarom van belang – flexibiliteit is waardevol, maar alleen als de organisatie tegelijkertijd bewaakt dat kernkennis en betrokkenheid niet in het gedrang komen bij het werken met externe experts.

Kosten verschillen ZZP-er tov eigen professionals

Voordelen – Voor mkb-ondernemingen kunnen freelancers financieel aantrekkelijk zijn. Hoewel het uurtarief van een zzp’er doorgaans hoger ligt dan het bruto uurloon van een werknemer, betaalt de opdrachtgever uiteindelijk alleen voor de daadwerkelijk gewerkte uren of afgeronde projecten. Dit betekent geen loondoorbetaling bij ziekte, geen vakantiegeld, geen dertiende maand of andere secundaire lasten – kostenposten die bij vaste werknemers wel komen kijken in de recruitment. Ook hoeven geen sociale verzekeringspremies door de werkgever te worden afgedragen voor een zelfstandige. Hierdoor veranderen vaste personeelskosten in variabele kosten die direct gekoppeld zijn aan de productie, wat een aandachtspunt is voor de hr manager. Zo gaf 55% van mkb-bedrijven aan dat kostenvoordeel een belangrijke reden is om interim professionals in te huren voor freelance opdrachten. Daarnaast zijn de personeelskosten bij inhuur vaak transparanter: een ondernemer spreekt een tarief af en krijgt een factuur, zonder verrassingen achteraf, wat de rol van de hr professional vergemakkelijkt. Er is minder administratieve rompslomp qua loonadministratie; de zzp’er verzorgt zijn eigen boekhouding en belastingafdracht, waardoor de werkgever zich enkel hoeft te richten op het contracteren en betalen van de factuur. Ten slotte kan het inhuren van externen helpen om kosten te besparen bij wisselende capaciteitsbehoefte – in tijden van minder werk kan men eenvoudig de inhuur terugschroeven zonder de lasten van ontslagvergoedingen of langdurig loon doorbetalen. Dit bleek bijvoorbeeld tijdens economische tegenvallers: bij omzetdalingen bezuinigden bedrijven eerst op uitzendkrachten en vervolgens op zzp’ers, juist omdat die contractueel het makkelijkst en kostenvrij zijn af te schalen.

Nadelen – Ondanks bovengenoemde besparingen zijn er ook kostenrisico’s verbonden aan freelance-inhuur. Het hogere uurtarief van freelancers kan bij langdurige of grootschalige inzet uiteindelijk duurder uitpakken dan een werknemer in loondienst. Met name als een zzp’er structureel werk verricht dat eigenlijk een fulltime baan beslaat, kunnen de totale jaarlijkse kosten hoger zijn dan een vast salaris plus werkgeverslasten. Bovendien ontbreekt bij freelancers de mogelijkheid om te voldoen aan de eisen van een hr manager. investeren in hun vaardigheden met het oog op toekomstige rendementen voor de organisatie. Werkgevers investeren liever in scholing en ontwikkeling van eigen personeel, waar zij op lange termijn profijt van hebben. Bij zzp’ers is men terughoudender in zulke investeringen, wat op termijn tot extra kosten kan leiden om steeds nieuwe expertise van buiten te halen in plaats van intern op te bouwen, wat een uitdaging is voor de hr business partner. Een ander punt is het risico op naheffingen en boetes als achteraf blijkt dat een zzp’er eigenlijk als verkapte werknemer gezien moet worden – daarover meer bij Juridische implicaties. In zo’n geval kan de fiscus alsnog loonheffingen en sociale premies opeisen, hetgeen een forse financiële tegenvaller betekent. Ten slotte moeten bedrijven bedenken dat de fiscale voordelen die zzp’ers zelf genieten (zoals zelfstandigenaftrek en MKB-winstvrijstelling) in de toekomst mogelijk worden afgebouwd; dit kan betekenen dat freelancers hogere tarieven gaan rekenen om hun netto-inkomen op peil te houden, waardoor het kostenplaatje voor opdrachtgevers minder gunstig wordt. Het kabinet heeft in de SER aangegeven de fiscale prikkels voor zzp-schap te willen verminderen om verschillen met werknemers te verkleinen. Het kostenvoordeel van freelancers is dus reëel, maar niet gegarandeerd voor de lange termijn en hangt sterk af van de situatie en het beleidsklimaat.

Juridische implicaties

Arbeidsrelatie en wetgeving – Juridisch bestaat een wezenlijk verschil tussen een werknemer in loondienst en een zelfstandig opdrachtnemer. Werknemers hebben recht op wettelijke bescherming en secundaire arbeidsvoorwaarden die voor zzp’ers niet gelden. Zo genieten medewerkers in loondienst ontslagbescherming, doorbetaling bij ziekte, recht op vakantiegeld en vaak pensioenopbouw via de werkgever. De werkgever is verplicht premies voor sociale verzekeringen af te dragen en de arbeidswetgeving (bijv. rond doorbetaling bij ziekte, arbeidsduur, etc.) na te leven. Bij een zzp’er daarentegen is sprake van een opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding, geregeld via het civiele recht (overeenkomst van opdracht) in plaats van het arbeidsrecht. De zzp’er factureert voor geleverde diensten, bepaalt in principe zelf hoe en wanneer hij het werk uitvoert, en draagt zelf zorg voor inkomstenbelasting, verzekeringen en pensioen. Voor de inhurende organisatie betekent dit minder verplichtingen: men hoeft geen loonheffingen/premies af te dragen en kan de samenwerking beëindigen volgens de contractuele afspraken zonder rekening te houden met arbeidsrechtelijke ontslagprocedures. Dit verklaart waarom bedrijven de inzet van zzp’ers vaak als administratief eenvoudiger en “lichter” ervaren.

Schijnzelfstandigheid – Juist vanwege deze verschillen is het cruciaal voor HR om bij inzet van freelancers te waken voor schijnzelfstandigheid. Dit begrip duidt op situaties waarin iemand formeel als zelfstandige werkt, maar feitelijk als een reguliere werknemer geïntegreerd is. Bijvoorbeeld wanneer een zzp’er langdurig fulltime voor één opdrachtgever werkt, onder diens directe gezag en organisatiestructuur, dan kan de Belastingdienst concluderen dat er eigenlijk sprake is van een dienstbetrekking. In zo’n geval loopt de opdrachtgever aanzienlijke risico’s: men kan met terugwerkende kracht aangeslagen worden voor niet afgedragen loonbelasting, sociale premies en pensioenpremies. Sinds het wegvallen van de oude VAR-verklaring en de invoering van de Wet DBA (Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties) is de nadruk komen te liggen op de gezagsverhouding en de mate van zelfstandigheid in de praktijk. Lange tijd was de handhaving op de Wet DBA opgeschort, maar per 1 januari 2025 is de Belastingdienst weer volledig gestart met controles en handhaving op schijnzelfstandigheid. Dit betekent dat mkb-bedrijven extra voorzichtig moeten zijn bij het contracteren van kandidaten voor reguliere werkzaamheden. Veel organisaties hebben hun beleid hierop aangepast: uit een enquête van werkgeversvereniging AWVN bleek dat bijna de helft van de ondervraagde werkgevers in 2024 de contracten of opdrachten met zzp’ers heeft herzien, 40% is minder freelancers gaan inhuren en 7% stopte er zelfs helemaal mee. De overige bedrijven zoeken alternatieven, zoals inhuur via erkende uitzend- of detacheringsbureaus, of gaan over tot het aanbieden van dienstverbanden aan frequent ingehuurde zzp’ers.

Gevolgen en aandachtspunten – de rol van de hr professional is cruciaal in deze ontwikkelingen. De verscherpte handhaving brengt zorgen mee in het mkb. Werkgevers vrezen een hogere werkdruk voor het eigen personeel en mogelijke kwaliteitsverlies nu ze minder flexibel externen kunnen inzetten. Dit illustreert het spanningsveld tussen legal compliance en operationele behoefte aan flexibiliteit. HR-afdelingen doen er verstandig aan heldere criteria op te stellen voor wanneer een klus geschikt is voor een zzp-contract dan wel een arbeidsovereenkomst. De overheid biedt een profiel voor de juiste freelancer vinden. webmodule (keuzehulp) die organisaties kan helpen te toetsen of een opdracht als zelfstandige werk kan worden vormgegeven of niet. Belangrijk is om de feitelijke situatie te laten kloppen met de contractuele: als een freelancer structureel op kantoor werkt, vaste werktijden heeft en hiërarchische aansturing krijgt als ware hij werknemer, is dat een rode vlag. In plaats daarvan dienen opdrachtgevers bij zzp-inhuur de zelfstandigheid te respecteren: resultaatgericht contracteren, geen gezagsverhouding alsof het een werknemer betreft, en de duur van opdrachten beperken of variëren. Ook het werken met modelovereenkomsten (door de Belastingdienst goedgekeurde contracten) kan helpen om vooraf duidelijkheid te scheppen over de aard van de samenwerking. Samenvattend vergt het inhuren van zzp’ers vanuit juridisch oogpunt een zorgvuldige aanpak: het kan veel flexibiliteit bieden, maar men moet binnen de kaders van de wet blijven om boetes en reputatieschade te voorkomen.

Strategisch personeelsbeleid

Kern vs. flex: strategische afweging – Vanuit strategisch HRM-perspectief gaat het bij de inzet van freelancers om de vraag welke arbeid je intern wil borgen en welke je beter extern kunt betrekken. In theorieën over de flexibele schil (Atkinson, 1984) wordt vaak onderscheid gemaakt tussen een kern van vaste werknemers die cruciaal zijn voor de continuïteit en unieke kennis van de organisatie, en een periferie van flexibele krachten die ingezet wordt voor aanvullende capaciteit of specialistische expertise. Een vergelijkbare notie komt naar voren in de “make or buy” beslissingen binnen strategische personeelsplanning: ontwikkel en behoud je bepaalde competenties in-house (door werknemers in loondienst te nemen en te trainen) of huur je ze in naar gelang de behoefte. Deze afweging is voor mkb-bedrijven (25–150 medewerkers) bijzonder relevant, omdat zij vaak beperkte resources hebben om alle specialismen zelf in dienst te hebben. Zo kan het strategisch verstandig zijn om een schaars specialistisch talent (bijvoorbeeld een IT-expert of jurist) als freelancer in te schakelen wanneer de behoefte sporadisch is – op die manier betaal je alleen voor de uren die daadwerkelijk nodig zijn. Uit een studie in opdracht van de Belastingdienst bleek dat beschikbaarheid van deskundige mensen en de aard van de werkzaamheden vaak de doorslag geven bij de keuze tussen iemand in dienst nemen of inhuren. Gaat het om korte duur of eenmalige projecten, om snelle inzet of om zeer specifieke kennis, dan neigen bedrijven naar inhuren. Gaat het om structureel werk, het waarborgen van continuïteit en het laten meegroeien van de onderneming, dan pleit dat voor het in dienst nemen van personeel. Strategisch personeelsbeleid betekent dus: de juiste balans vinden tussen vast en flex, afgestemd op de bedrijfsdoelen.

HR-beleid voor freelancers – Een uitdaging bij het strategisch inzetten van freelancers is hoe je deze groep aanstuurt en integreert vanuit HR-oogpunt. Formeel vallen zzp’ers buiten het traditionele HR-beleid – instrumenten als functioneringsgesprekken, loopbaanontwikkeling of beoordelingssystemen zijn doorgaans alleen van toepassing op werknemers in loondienst. Er is immers geen gezagsverhouding in juridische zin, en de werkgever heeft beperkte zorgplichten naar externen. Toch benadrukken moderne HRM-benaderingen het belang van een inclusief HR-beleid, waarin ook externe krachten op een passende manier worden betrokken (Freese & Borghouts, 2021). Dit kan betekenen dat organisaties duidelijke rolomschrijvingen geven aan freelancers, zorgen voor goede onboarding en informatie-uitwisseling tijdens de opdracht, en afspraken netjes nakomen. Dergelijke maatregelen bevorderen een soepele samenwerking en kunnen wederzijds vertrouwen scheppen, wat de prestaties ten goede komt. Tegelijk blijft de relatie met freelancers van nature vaak beperkt tot freelance opdrachten. transactioneel van aard: men spreekt een tarief en resultaat af, en de samenwerking is gericht op kortetermijndoelen. Freelancers hebben hun eigen bedrijf en carrièrepad, waardoor een “psychologisch contract” – de wederzijdse verwachtingen over lange termijn – beperkter is dan bij vaste medewerkers. Zo investeren freelancers doorgaans zelf in hun duurzame inzetbaarheid en hechten zij aan autonomie, terwijl werkgevers bij hen minder inspanningen leveren op het vlak van training of loopbaanplanning. Dit betekent niet dat er geen strategische relatie kan ontstaan: sommige mkb’s bouwen een pool van vertrouwde freelancers op die het bedrijf goed kennen en regelmatig terugkeren voor opdrachten. In zulke gevallen kan de samenwerking deels relationele trekken krijgen (bijv. men betrekt de freelancer meer bij het team, of biedt vervolgopdrachten als quasi-loopbaanperspectief om hen als specialist te behouden. Toch blijft voor HR de kunst om duidelijk te scheiden waar nodig – mede vanwege wetgeving (men mag freelancers niet behandelen als verkapte werknemers) – en tegelijk een productieve band te houden. Strategisch HRM houdt hier rekening mee door per categorie personeel (vast, tijdelijk, extern) passend beleid te voeren (segmented HR strategy voor het effectief inzetten van interim professionals.). Denk aan het bewaken van kennisoverdracht van freelancers naar interne teams, het vastleggen van evaluaties van hun prestaties en het onderhouden van een goed netwerk van kwalitatieve freelancers als verlengstuk van de organisatie. Kortom, in het strategisch personeelsplan van een mkb hoort expliciet aandacht te zijn voor de rol van zelfstandigen: wanneer zet je ze in, hoe beheer je dat flexibel bestand, en hoe zorg je dat dit in lijn is met de langetermijnstrategie van de organisatie.

Impact op organisatiecultuur

Betrokkenheid en loyaliteit – cruciaal voor het succes van zowel vaste werknemers als freelancers in hr opdrachten. De cultuur en sfeer binnen een organisatie kunnen aanzienlijk beïnvloed worden door de mix van vaste en externe krachten. Vast personeel ontwikkelt doorgaans een sterke band met het bedrijf: men identificeert zich met de organisatiewaarden, bouwt persoonlijke relaties op met collega’s en voelt zich mede verantwoordelijk voor het succes op lange termijn. Freelancers daarentegen hebben per definitie een meer afstandelijke positie. Zij komen binnen om een specifieke opdracht uit te voeren en hebben er primair belang bij deze professioneel en naar tevredenheid af te ronden (ook met het oog op hun reputatie en vervolgopdrachten). Wat meestal ontbreekt, is de diepere binding met het bedrijf die vaste medewerkers wel hebben – de freelancer “draagt het shirt” van de organisatie niet in dezelfde mate. Vanuit HR-perspectief kan dit betekenen dat aspecten als motivatie en betrokkenheid anders tot uiting komen. Freelancers zullen geneigd zijn zich te richten op hun taak en resultaten, maar minder op de bredere organisatiedoelen of teamontwikkeling. Voor de organisatiecultuur kan een grote instroom en uitstroom van tijdelijke krachten tot gevolg hebben dat er minder cohesie is: teams kennen elkaar minder goed, en er kan een wij/zij-gevoel ontstaan tussen de kernmedewerkers en de externen. Bovendien kan het vaste personeel zich mogelijk minder gewaardeerd of onzeker voelen in een omgeving waar veel werk door externen wordt gedaan in plaats van door hen of hun directe collega’s.

Diversiteit en frisse blik – Niet alle effecten op de cultuur zijn negatief; er zijn ook voordelen te noemen. Freelancers brengen vaak een frisse blik van buiten mee, zoals een interim hr adviseur. Doordat zij in uiteenlopende organisaties en branches ervaring opdoen, kunnen zij als experts nieuwe ideeën en benaderingen introduceren in de onderneming. Dit kan juist een verrijking zijn van de cultuur, door het stimuleren van openheid voor nieuwe werkwijzen en het voorkomen van tunnelvisie bij het vaste team. Sommige mkb-bedrijven gebruiken bewust externe professionals, zoals een hr business partner, om een innovatiecultuur te bevorderen – de input van buitenaf kan interne medewerkers inspireren en uitdagen, wat een belangrijke rol speelt in human resources. Daarnaast signaleren zelfstandigen soms verbeterpunten die vaste medewerkers, geworteld in de bestaande cultuur, over het hoofd zien. Mits er een klimaat heerst waarin tijdelijke krachten worden gehoord, kan dit de lerende organisatie ten goede komen.

Integratie en teamspirit – Een aandachtspunt is hoe goed freelancers worden geïntegreerd tijdens hun verblijf. Worden zij bijvoorbeeld uitgenodigd voor teamvergaderingen, sociale activiteiten of informele kennisdeling? Veel zzp’ers werken remote of op eigen tijden, waardoor zij minder deel uitmaken van de dagelijkse kantoorinteractie. Dit kan de rol van de hr business partner versterken. teamspirit beïnvloeden. Werknemers hechten doorgaans waarde aan een prettige, vertrouwde werksfeer; een constante wisseling van tijdelijke krachten kan dat verstoren. Zo zal een freelancer minder geneigd zijn om zich te mengen in lange-termijn teamproblemen of bedrijfspolitiek, wat op zich positief kan zijn (focus op werk), maar ook betekent dat zij bij conflicten of culturele veranderingen geen actieve rol spelen. HR kan hier sturen door tijdelijke en vaste krachten waar mogelijk te laten samenwerken en kennis uit te wisselen, zodat er wederzijds begrip ontstaat. Enkele organisaties hanteren bijvoorbeeld een buddy-systeem of korte introductie voor freelancers om hen wegwijs te maken in de bedrijfscultuur en -normen, wat hen helpt als kandidaten. Toch blijft het verschil bestaan: bij duurzaam personeelsbeleid investeert men in werknemers en oogst men loyaliteit en inzet terug, terwijl bij freelancers die wederkerigheid beperkter is, zoals bij freelance opdrachten.

Organisatieklimaat en reputatie – Ten slotte is er de invloed op het bredere organisatieklimaat en employer brand. Een bedrijf dat veel met freelancers werkt, profileert zich impliciet als een flexibele en moderne organisatie, maar zou bij (potentiële) vaste medewerkers de indruk kunnen wekken minder zekerheid of carrièreperspectief te bieden. Voor sommige talenten kan dat een afknapper zijn, voor anderen juist een teken van dynamiek. Andersom kan een organisatiecultuur die heel hecht en intern gericht is, lastig zijn voor externen om in te passen – zij voelen zich dan al gauw buitenstaanders. Het is voor HR van belang om hierover duidelijk te communiceren: zowel intern als extern. Intern moeten vaste werknemers begrijpen waarom externen nodig zijn en hoe met hen om te gaan (bijvoorbeeld niet als “concurrenten” zien maar als aanvullende experts). Extern moeten freelancers weten wat zij kunnen verwachten qua behandeling en inbedding. Een inklusieve cultuur waarin ook tijdelijkers respectvol behandeld worden en toegang hebben tot benodigde informatie, werkt het beste voor alle partijen. Samenvattend kan de impact op de cultuur twee kanten op gaan – het vraagt om actief HR-beleid om de voordelen (frisse input, creatieve impuls) te benutten en de nadelen (verminderde binding, mogelijke ontevredenheid) te mitigeren. Een bewuste mix van relationele elementen (goed contact, waardering) binnen de noodzakelijk transactionele verhouding met freelancers kan helpen een gezonde organisatiecultuur te behouden, ook met een flexibele schil in huis.